69. macam-macam skema organisasi

Berdasarkan proses pembentukanya:
Organisasi Formal

Organisasi yang dibentuk secara sadar dan dengan tujuan-tujuan tertentu diatur dengan ketentuan-ketentuan formal baik dalam anggaran dasar maupun anggaran rumah tangga, kegiatan atau hubungan yang terjadi adalah hubungan jabatan sebagaimana diatur dalam ketentuan tertulis
Organisasi Informal

Terbentuk tanpa disadari sepenuhnya, tujuan tidak jelas, anggaran dasar serta anggaran rumah tangga tidak ada, hubungan terjalin secara pribadi



Berdasarkan Kaitan Hubungan dengan Pemerintah:

· Organisasi Resmi, Organisasi yang di bentuk dengan pemerintah dan atau harus terdaftar dalam lembaran Negara.

· Organisasi Tidak Resmi, Organisasi yang tidak ada hubunganya dengan pemerintah dan atau tidak terdaftar dalam lembaran Negara



Berdasarkan Skalanya:
Organisasi besar
Organisasi sedang
Organisasi kecil



Berdasarkan tujuannya:

· Organisasi Sosial, Organisasi yang tujuan utamanya memberikan pelayanan kepada masyarakat tanpa memperhitungkan untung rugi

· Organisasi Perusahaan, Organisasi yang didirikan dengan tujuan komersil atau mencari keuntungan



Berdasarkan bagan organisasi:
Segitiga Vertikal
Segitiga Horosontal
Kerucut Vertikal Horisontal
Lingkaran
Setengah lingkaran
Oval



Berdasarkan Tipe atau bentuknya:

Dalam perkembangan untuk saat ini pada pokoknya ada 6 bentuk organisasi yang perlu diperhatikan. Bentuk organisasi tersebut adalah:


ORGANISASI LINI (LINE ORGANIZATION)

Diciptakan oleh Henry Fayol, Organisasi lini adalah suatu bentuk organisasi yang menghubungkan langsung secara vertical antara atasan dengan bawahan, sejak dari pimpinan tertinggi sampai dengan jabatan-jabatan yang terendah, antara eselon satu dengan eselon yang lain masing-masing dihubungkan dengan garis wewenang atau komando. Organisasi ini sering disebut dengan organisasi militer. Organisasi Lini hanya tepat dipakai dalam organisasi kecil. Contohnya; Perbengkelan, Kedai Nasi, Warteg, Rukun tetangga



Ciri-ciri:

¨ Hubungan antara atasan dan bawahan masih bersifat langsung dengan satu garis wewenang

¨ Jumlah karyawan sedikit

¨ Pemilik modal merupakan pemimpin tertinggi

¨ Belum terdapat spesialisasi

¨ Masing-masing kepala unit mempunyai wewenang & tanggung jawab penuh atas segala bidang pekerjaan




ORGANISASI LINI DAN STAF (LINE AND STAFF ORG)

Merupakan kombinasi dari organisasi lini, asaz komando dipertahankan tetapi dalam kelancaran tugas pemimpin dibantu oleh para staff, dimana staff berperan memberi masukan, bantuan pikiranm saran-saran, data informasi yang dibutuhkan:



Ciri-ciri:

§ Hubungan atasan dan bawahan tidak bersifat langsung

§ Pucuk pimpinan hanya satu orang dibantu staff

§ Terdapat 2 kelompok wewenang yaitu lini dan staff

§ Jumlah karyawan banyak

§ Organisasi besar, bersifat komplek

§ Adanya spesialisasi




ORGANISASI FUNGSIONAL (FUNCTIONAL ORG)

Diciptakan oleh Frederick W. Taylor, Organisasi ini disusun berdasarkan sifat dan macam pekerjaan yang harus dilakukan, masalah pembagian kerja merupakan masalah yang menjadi perhatian yang sungguh-sungguh.



Ciri-ciri:

© Pembidangan tugas secara tegas dan jelas dapat dibedakan

© Bawahan akan menerima perintah dari beberapa atasan

© Pekerjaan lebih banyak bersifat teknis

© Target-target jelas dan pasti

© Pengawasan ketat

© Penempatan jabatan berdasarkan spesialisasi




ORGANISASI LINI & FUNGSIONAL (LINE & FUNCTIONAL ORG)

Suatu bentuk organisasi dimana wewenang dari pimpinan tertinggi dilimpahkan kepada perkepala unit dibawahnya dalam bidang pekerjaan tertentu dan selanjutnya pimpinan tertinggi tadi masih melimpahkan wewenang kepada pejabat fungsional yang melaksanakan bidang pekerjaan operasional dan hasil tugasnya diserahkan kepada kepala unit terdahulu tanpa memandang eselon atau tingkatan.



Ciri-ciri:

ª Tidak tampak adanya perbedaan tugas-tugas pokok dan tugas-tugas yang bersifat bantuan.

ª Terdapat spesialisasi yang maksimal

ª Tidak ditonjolkan perbedaan tingkatan dalam pemabagian kerja


ORGANISASI LINI, FUNGSIONAL DAN STAF (LINE, FUNCTIONAL AND STAFF ORG)

Organisasi ini merupakan perkembangan lebih lanjut dari organisasi berbentuk lini dan fungsional.



Ciri-ciri:

© Organisasi besar dan kadang sangat ruwet

© Jumlah karyawan banyak.

© Mempunyai 3 unsur karyawan pokok:

˜ Karyawan dengan tugas pokok (line personal)

˜ Karyawan dengan tugas bantuan (staff personal)

˜ Karyawan dengan tugas operasional fungsional (functional group)


ORGANISASI KOMITE (COMMITE ORG)

Suatu organisasi dimana tugas kepemimpinan dan tugas tertentu lainnya dilaksakan secara kolektif.



Ciri-ciri:

Ž Adanya dewan dimana anggota bertindak secara kolektif

Ž Adanya hak, wewenang dan tanggung jawab sama dari masing-masing anggota dewan.

Ž Asas musyawarah sangat ditonjolkan

Ž Organisasinya besar & Struktur tidak sederhana

Ž Biasannya bergerak dibidang perbankan, asuransi, niaga.









2. SKEMA ORGANISASI

Skema atau bagan organisasi adalah suatu lukisan yang dimaksudkan untuk menggambarkan susunan organisasi baik mengenai fungsi, bidang, tingkatan maupun rentang kendalinya.



Macam-macam Skema Organisasi:

ö Berdasarkan teknik atau cara membuatnya:

Ž Skema organisasi Tegak Lurus dari atas kebawah

Ž Skema organisasi Mendatar dari kiri kekanan

Ž Skema organisasi gabungan Tegak Lurus dan Mendatar

Ž Skema Organisasi Lingkaran

Ž Skema Organisasi Gambar



ö Berdasarkan isi atau fungsi didalamnya:

Ž Skema Organisasi Fungsional:

Menjelaskan tentang letak dari fungsi-fungsi tugas dalam hubungannya dengan fungsi-funsi yang lain.

Ž Skema Organisasi Jabatan

Menjelaskan tentang garis wewenang yang harus dianut sesuai dengan jabatan masing-masing.

Ž Skema Organisasi Nama

Menjelaskan tentang garis wewenang yang harus dianut sesuai dengan nama-nama para pejabat yang bersangkutan.

Ž Skema Organisasi Nama dan Jabatan

Menggabungkan antara masing-masing jabatan dengan masing-masing nama para pejabat dalam suatu organisasi.

Ž Skema Organisasi Struktur

Menjelaskan tingkatan jenjang antara unit-unit dalam organisasi tersebut.

sumber : http://dimazmarham.blogspot.com/2010/10/macam-macam-dan-skema-organisasi.html

68.bentuk dan contoh organisasi

Dalam perkembangan untuk saat ini pada pokoknya ada 6 bentuk organisasi yang perlu diperhatikan. Bentuk organisasi tersebut adalah:

a. ORGANISASI LINI (LINE ORGANIZATION)

Diciptakan oleh Henry Fayol, Organisasi lini adalah suatu bentuk organisasi yang menghubungkan langsung secara vertical antara atasan dengan bawahan, sejak dari pimpinan tertinggi sampai dengan jabatan-jabatan yang terendah, antara eselon satu dengan eselon yang lain masing-masing dihubungkan dengan garis wewenang atau komando. Organisasi ini sering disebut dengan organisasi militer. Organisasi Lini hanya tepat dipakai dalam organisasi kecil. Contohnya; Perbengkelan, Kedai Nasi, Warteg, Rukun tetangga.

Ciri-ciri:
Hubungan antara atasan dan bawahan masih bersifat langsung dengan satu garis wewenang
Jumlah karyawan sedikit
Pemilik modal merupakan pemimpin tertinggi
Belum terdapat spesialisasi
Masing-masing kepala unit mempunyai wewenang & tanggung jawab penuh atas segala bidang pekerjaan
Struktur organisasi sederhana dan stabil
Organisasi tipe garis biasanya organisasi kecil
Disiplin mudah dipelihara (dipertahankan)

Keuntungan-keuntungan penggunaan organisasi tipe garis adalah :
Ada kesatuan komando yang terjamin dengan baik
Disiplin pegawai tinggi dan mudah dipelihara (dipertahankan)
Koordinasi lebih mudah dilaksanakan
Proses pengambilan keputusan dan instruksi-instruksi dapat berjalan cepat
Garis kepemimpinan tegas, tidak simpang siur, karena pimpinan langsung berhubungan dengan bawahannya sehingga semua perintah dapat dimengerti dan dilaksanakan
Rasa solidaritas pegawai biasanya tinggi
Pengendalian mudah dilaksanakan dengan cepat
Tersedianya kesempatan baik untuk latihan bagi pengembangan bakat-bakat pimpinan.
Adanya penghematan biaya
Pengawasan berjalan efektif

Kelemahan-kelemahan organisasi garis
Tujuan dan keinginan pribadi pimpinan seringkali sulit dibedakan dengan tujuan organisasi
Pembebanan yang berat dari pejabat pimpinan , karena dipegang sendiri
Adanya kecenderungan pimpinan bertindak secara otoriter/diktaktor, cenderung bersikap kaku (tidak fleksibel).
Kesempatan pegawai untuk berkembang agak terbatas karena sukar untuk mengabil inisiatif sendiri
Organisasi terlalu tergantung kepada satu orang, yaitu pimpinan
Kurang tersedianya saf ahli

Contoh bagan organisasi lini :



b. ORGANISASI LINI DAN STAF (LINE AND STAFF ORG)

Merupakan kombinasi dari organisasi lini, asaz komando dipertahankan tetapi dalam kelancaran tugas pemimpin dibantu oleh para staff, dimana staff berperan memberi masukan, bantuan pikiranm saran-saran, data informasi yang dibutuhkan:

Ciri-ciri:

 Hubungan atasan dan bawahan tidak bersifat langsung

 Pucuk pimpinan hanya satu orang dibantu staff

 Terdapat 2 kelompok wewenang yaitu lini dan staff

 Jumlah karyawan banyak

 Organisasi besar, bersifat komplek

 Adanya spesialisasi

Keuntungan penggunaan bentuk organisasi garis dan staf:
Asas kesatuan komando tetap ada. Pimpinan tetap dalam satu tangan.
Adanya tugas yang jelas antara pimpian staf dan pelaksana
Tipe organisasi garis dan staf fleksibel (luwes) karena dapat ditempatkan pada organisasi besar maupun kecil.
Pengembalian keputusan relatif mudah, karena mendapat bantuan/sumbangn pemikiran dari staf.
Koordinasi mudah dilakukan, karena ada pembagian tugas yang jelas.
Disiplin dan moral pegawai biasanya tinggi, karena tugas sesuai dengan spesialisasinya
Bakat pegawai dapat berkembang sesuai dengan spesialisasinya.
Diperoleh manfaat yang besar bagi para ahli

Kelemahan-kelemahan dari bentuk Organisasi garis dan staf:
Kelompok pelaksana terkadang bingung untuk membedakan perintah dan bantuan nasihat
Solidaritas pegawai kurang, karena adanya pegawai yang tidak saling mengenal
Sering terjadi persaingan tidak sehat, karena masing-masing menganggap tugas yang dilaksanakannyalah yang penting
Pimpinan lini mengabaikan advis staf
Apabila tugas dan tanggung jawab dalam berbagai kerja antara pelajat garis dan staf tidak tegas, maka akan menimbulkan kekacauan dalam menjalankan wewenang
Penggunaan staf ahli bisa menambah pembebanan biaya yang besar
Kemungkinan pimpinan staf melampaui kewenangan stafnya sehingga menimbulkan ketidaksenangan pegawai lini
Kemungkinan akan terdapat perbedaan interpretasi antara orang lini dan staf dalam kebijakan dan tugas-tugas yang diberikan sehingga menimbulkan permasalahan menjadi kompleks.

Contoh bagan :



c. ORGANISASI FUNGSIONAL (FUNCTIONAL ORG)

Diciptakan oleh Frederick W. Taylor, Organisasi ini disusun berdasarkan sifat dan macam pekerjaan yang harus dilakukan, masalah pembagian kerja merupakan masalah yang menjadi perhatian yang sungguh-sungguh.

Ciri-ciri:

 Pembidangan tugas secara tegas dan jelas dapat dibedakan

 Bawahan akan menerima perintah dari beberapa atasan

 Pekerjaan lebih banyak bersifat teknis

 Target-target jelas dan pasti

 Pengawasan ketat

 Penempatan jabatan berdasarkan spesialisasi

Keuntungan-keuntungan menggunakan organisasdi fungsional :
Spesialisasi dapat dilakukan secara optimal
Para pegawai bekerja sesuai ketrampilannya masing-masing
Produktivitas dan efisiensi dapat ditingkatkan
Koordinasi menyeluruh bisa dilaksanakan pada eselon atas, sehingga berjalan lancar dan tertib
Solidaritas, loyalitas, dan disiplin karyawan yang menjalankan fungsi yang sama biasanya cukup tinggi.
Pembidangan tugas menjadi jelas

Kelemahan-kelemahan organisasi fungsional:
Pekerjaan seringkali sangat membosankan
Sulit mengadakan perpindahan karyawan/pegawai dari satu bagian ke bagian lain karena pegawai hanya memperhatikan bidang spesialisasi sendiri saja
Sering ada pegawai yang mementingkan bidangnya sendiri, sehingga koordinasi menyeluruh sulit dan sukar dilakukan

Contoh Bagan Organisasi Bentuk Fungsional



d. ORGANISASI LINI & FUNGSIONAL (LINE & FUNCTIONAL ORG)

Suatu bentuk organisasi dimana wewenang dari pimpinan tertinggi dilimpahkan kepada perkepala unit dibawahnya dalam bidang pekerjaan tertentu dan selanjutnya pimpinan tertinggi tadi masih melimpahkan wewenang kepada pejabat fungsional yang melaksanakan bidang pekerjaan operasional dan hasil tugasnya diserahkan kepada kepala unit terdahulu tanpa memandang eselon atau tingkatan.

Ciri-ciri:

 Tidak tampak adanya perbedaan tugas-tugas pokok dan tugas-tugas yang bersifat bantuan.

 Terdapat spesialisasi yang maksimal

 Tidak ditonjolkan perbedaan tingkatan dalam pemabagian kerja

Kebaikan organisasi Lini dan fungsional :
Solodaritas tinggi
Disiplin tinggi
Produktifitas tinggi karena spesialisasi dilaksanakan maksimal
Pekerjaan – pekerjaan yang tidak rutin atau teknis tidak dikerjakan

Sedangkan keburukannya adalah :
Kurang fleksibel dan tour of duty
Pejabat fungsional akan mengalami kebingungan karena dikoordinasikan oleh lebih dari satu orang
Spesiaisasi memberikan kejenuhan

Contoh bagan organisasi Lini dan Fungsional



e. ORGANISASI LINI, FUNGSIONAL DAN STAF (LINE, FUNCTIONAL AND STAFF ORG)

Organisasi ini merupakan perkembangan lebih lanjut dari organisasi berbentuk lini dan fungsional.

Ciri-ciri:

 Organisasi besar dan kadang sangat ruwet

 Jumlah karyawan banyak.

 Mempunyai 3 unsur karyawan pokok:

 Karyawan dengan tugas pokok (line personal)

 Karyawan dengan tugas bantuan (staff personal)

 Karyawan dengan tugas operasional fungsional (functional group)

f. ORGANISASI KOMITE (COMMITE ORG)

Suatu organisasi dimana tugas kepemimpinan dan tugas tertentu lainnya dilaksakan secara kolektif.

Organisasi komite terdiri dari :
Executive Committee ( Pimpinan Komite)
yaitu para anggotanya mempunyai wewenang lini
Staff Committee
yaitu orang – orang yang hanya mempunyai wewenang staf

Ciri-ciri:

 Adanya dewan dimana anggota bertindak secara kolektif

 Adanya hak, wewenang dan tanggung jawab sama dari masing-masing anggota dewan.

 Asas musyawarah sangat ditonjolkan

 Organisasinya besar & Struktur tidak sederhana

 Biasannya bergerak dibidang perbankan, asuransi, niaga.

Kebaikan Organisasi komite
Pelaksanaan decision making berlangsung baik karena terjadi musyawarah dengan pemegang saham maupun dewan
Kepemimpinan yang bersifat otokratis yang sangat kecil
Dengan adanya tour of duty maka pengembangan karier terjamin

Sedangkan keburukannya
Proses decision making sangat lambat
Biaya operasional rutin sangat tinggi
Kalau ada masalah sering kali terjadi penghindaran siapa yang bertanggung jawab

sumber :

http://wartawarga.gunadarma.ac.id/2010/10/tipe-atau-bentuk-organisasi/

http://gurumuda.com/bse/bentuk-bentuk-organisasi

http://elearning.gunadarma.ac.id/

67.skema organisasi 2

Struktur/Skema Organisasi

1. SKEMA ORGANISASI

Skema atau bagan organisasi adalah suatu lukisan yang dimaksudkan untuk menggambarkan susunan organisasi baik mengenai fungsi, bidang, tingkatan maupun rentang kendalinya, yang memberikan manfaat bagi organisasi tersebut dan juga adanya keterikatan antara satu bagian dengan bagian yang lain di mana dapat saling membantu antar bagian jika ada kesulitan dan juga dapat menyelesaikan suatu masalah dengan musyawarah untuk mencapai mufakat.

2. Macam-macam Skema Organisasi:
a. Berdasarkan teknik atau cara membuatnya:

- Skema organisasi Tegak Lurus dari atas kebawah

- Skema organisasi Mendatar dari kiri kekanan

- Skema organisasi gabungan Tegak Lurus dan Mendatar

- Skema organisasi Lingkaran

- Skema organisasi Gambar

b. Berdasarkan isi atau fungsi didalamnya

§ Skema Organisasi Fungsional

Menjelaskan tentang letak dari fungsi-fungsi tugas dalam hubungannya dengan fungsi-fungsi yang lain dan saling berkaitan antara satu dengan yang lain.

§ Skema Organisasi Jabatan
Menjelaskan tentang garis wewenang yang harus dianut sesuai dengan jabatan masing-masing, tetang cara bekerja, apa yang harus ia lakukan dan pencapaian yang ia dapatkan.

§ Skema Organisasi Nama
Menjelaskan tentang garis wewenang yang harus dianut sesuai dengan nama-nama para pejabat yang bersangkutan, yang mengejarkan pekerjaan sesuai dengan bidangnya

§ Skema Organisasi Nama dan Jabatan
Menggabungkan antara masing-masing jabatan dengan masing-masing nama para pejabat dalam suatu organisasi.

§ Skema Organisasi Struktur
Menjelaskan tingkatan jenjang antara unit-unit dalam organisasi tersebut, dan juga fungsi-fungsi antara bagian-bagian itu satu sama lain yang saling berhubungan dan juga saling membantu

sumber : http://daniel-sialaman.blogspot.com/2011/03/strukturskema-organisasi.html

66. skema organisasi

Struktur atau Skema Organisasi

Struktur Organisasi adalah susunan dan hubungan-hubungan antar komponen bagian-bagian dan posisi-posisi dalam suatu perusahaan ,sedangkan disetiap komponen dari organisasi tersebut adalah saling tergantung,yang apabila setiap bagian dapat dikeloladengan baik maka organisasi tersebutpun akan ikut membaik.sedangkan

Pengorganisasian (Organizing) adalah proses pengaturan sumber daya organisasi untuk mencapai tujuan yang diinginkan dengan memperhatikan lingkungan yang ada.hal ini akan sangat mempengaruhi dalam kelancaran atau kesejahteraan organisasi
tersebut,lingkunan adalah faktor yang sangat mempengaruhi.tentu dalam tujuan sebuah organisasi yang baik tidak akan mengorbankan lingkungan sekitar demi kepentingan organisasinya semata.
Menurut Keith Davis ada 6 bagan bentuk struktur organisasi yaitu :

1. Bentuk Vertikal
2. Bentuk Mendatar / horizontal
3. Bentuk Lingkaran / circular
4. Bentuk Setengah lingkaran / semi Sircular
5. Bentuk Elliptical
6. Bentuk Piramida terbalik (Invented Piramid)
Bagan organisasi adalah suatu upaya dengan tulisan atau lisan untuk menunjukan tingkatan organisasi.

1. Bagan mendatar ialah bentuk bagan organisasi yang saluran wewenangnya dari pucuk pimpinan sampai dengan satuan organisasi atau pejabat yang terendah disusun dari kiri kea rah kanan atau sebaliknya.

2. Bagan Lingkaran ialah bentuk bagan organisasi yang saluran wewenangnya dari pucuk pimpinana sampai dengan satuan organisasi atau pejabat yang terendah disusun dari pusat lingkaran ke aarah bidang lingkaran.

3. Bagan Setengah lingkaran ialah bentuk bagan organisasi yang saluran wewenang dari pucuk pimpinan sampai dengan satuan organisasi atau pejabat yang terendah disusun dari pusat lingkaran kea rah bidang bawah lingkaran atau sebaliknya.

4. Bagan Elips ialah bentuk bagan satuan organisasi yang saluran wewenangnya dari pucuk pimpinan sampai dengan satuan organisasi atau pejabat yang terendah disusun dari pusat Elips kea rah bidang elips
Setiap bentuk bagan organisasi yang ada menggambarkannya dapat dibalik, kecuali bagan lingkaran, bagan elips dan bagan sinar. Bagan pyramid dapat disusun dari bawah kea rah atas, bagan mendatar dapat disusun dari kanan kea rah kiri, bagan menegak (Vertikal) dapat disusun dari bawah ke atas, bagan setengah lingkaran dapat di susun dari pusat lingkaran ke arah bidang atas lingkaran, bagan setengah elips dapat disusun dari pusat elip kea rah bidang atas elip. Dalam bagan lingkaran, bagan elip dapat pula digambar satuan organisasi atau pejabat yang lebih rendah kedudukannya terletak di atas, tetapi ini semua tidak mengubah jenjang ataupun kedudukan yang sesungguhnya.
Hal ini dikemukakan pula oleh Keith Davis sebagai berikut ;
“Perubahan-perubahan penggambaran bagan kadang-kadang diterima untuk menggalakan pertalian kedudukan atasan bawahan dari kebiasaan bagan-bagan organisasi, tetapi perubahan-perubahan ini tidak mengubah keadaan kedudukan yang sebenarnya. Termasuk di dalamnya perubahan-perubahan bagan mendatar, lingkaran, setengah lingkaran, elips dan piramida terbalik.”

sumber : http://ideskoro.wordpress.com/2011/11/01/struktur-atau-skema-organisasi/

65..kebaikan dan kenurukan Organisasi staf (staff organisazition)

Kebaikan/kelebihan: 

• Proses pengambilan keputusan cepat, 
• Rasa solidaritas anggota organisasi, 
• Dapat menjamin disiplin yang kuat/tinggi, 
• Asas kesatuan komando (unity of commad), tampak menonjol, 
• Koordinasi relatif mudah dilaksanakan, 
• Pengawasan secara ketat terhadap kegiatan para pegawai/bawahan dapat dilaksanakan dengan mudah. 

Keburukan/kelemahan : 

• Tujuan organisasi didasarkan atas tujuan pribadi, 
• Kecenderungan pimpinan organisasi bertindak dictator, 
• Organisasi tergantung pada seseorang, 
• Kesempatan pengembangan spesialisasi terbatas, 
• Perluasan organisasi berarti penambahan beban dan tanggung jawab kepala dengan mudah melampau spand of control, 
• Anggota organisasi terutama bawahan tidak punya kesempatan berkembang. 

sumber : http://elib.unikom.ac.id/download.php?id=56410

64.Kelompok-Kelompok Kerja Formal Organisasi

• Kesatuan Tugas Khusus (task forces) 

Kesatuan tugas khusus atau tim proyek dibentuk untuk menangani suatu masalah atau tugas khusus

• Panitia Tetap (Standing Committees) dan Panitia Ad Hoc 

Adalah : Bagian tetap dari struktur suatu organisasi yang dibentuk guna menangani tugas yang terus menerus ada dalam organisasi

• Dewan Komisi 

Dibentuk dari individu-individu yang dipilih atau ditugaskan untuk mengelola suatu organisasi masyarakat atau swasta






sumber : http://elib.unikom.ac.id/download.php?id=56410

63.Learning Organization

Organisasi yang membentuk kemampuan untuk secara terus menerus menyesuaikan diri dan berubah karena semua anggota secara aktif mengambil peranan dalam pengambilan keputusan atau menyelesaikan pekerjaan mereka

sumber : http://elib.unikom.ac.id/download.php?id=56410

62.Struktur Sederhana

Struktur Sederhana

• Departementasi sederhana, wewenang sentralistis, rentang kendali luas dan formalisasi rendah 

           - Birokrasi

• Spesialisasi dibutuhkan, departementasi, aturan dan prosedur dan memerlukan pengambilan keputusan yang berjenjang dan formalisasi semakin tinggi 

           - lTeam-Based

•  Kelompok kerja dalam tim yang menyelesaikan pekerjaan2 organisasi 

          - Project & Matrix

•  Pekerja secara permanen dipekerjakan pada proyek tertentu 

           - Autonomous Internal Unit

•  Desentralisasi otonom suatu unit bisnis dalam suatu organisasi

sumber : http://elib.unikom.ac.id/download.php?id=56410

61.Strategi Organisasi

Strategi Organisasi

• Inovasi, minimisasi biaya. 

         Besaran Organisasi

• Ukuran organisasi (besar atau kecil) 

          Teknologi

•  Proses merubah input mjd output (org besar lebih terstruktur) 

           Tingkat ketidakpastian Organisasi

• Lingkungan yang selalu berubah

sumber : http://elib.unikom.ac.id/download.php?id=56410

60. Organisasi Mekanistis vs Organis

Mekanistis	Organis
Spesialisasi tinggi	Kerjasama lintas fungsi
Departementasi kaku	Kerjasama lintas level & departemen
Rantai komando jelas	Arus informasi bebas
Rentang kendali sempit	Rentang kendali luas
Sentralisasi	Desentralisasi
Formalisasi tinggi	Formalisasi rendah

sumber : http://elib.unikom.ac.id/download.php?id=56410

59.bentuk organanisasi panitia

Organisasi tipe panitia

(committee type of organization)
Adalah suatu bentuk organisasi dimana pimpinan berbentuk kolektif terdiri atas beberapa orang, segala keputusan diambil dalam suatu kourum dan menjadi tanggung jawab bersama.

sifat/ciri-ciri : 

• Pemimpin dan pelaksana dibentuk dalam kelompok-kelompok yang bersifat panitia, 
• Tugas kepemimpinan dilaksanakan secara kolektif oleh sekelompok orang, 
• Semua anggota pimpinan mempunyai hak, wewenang dan tanggung jawab yang sama, 
• Para pelaksana dikelompokkan menurut tugas yang harus dilakukan dalam bentuk task force. 

Kebaikan/kelebihan : 

• Keputusan tepat (kolektif), 
• Tindakan diktatoris sangat kecil, 
• Usaha kooperatif mudah dibina, 
• Adanya pertimbangan kelompok dengan jalan perundingan/musyawarah, 
• Adanya informasi, 
• Adanya konsolidasi wewenang. 

Keburukan/kelemahan :

• Proses pengambilan keputusan berjalan lambat, 
• Tidak ada yang dapat diminta pertanggung jawaban lebih, 
• Perintah datang dari beberapa orang, 
• Daya kreasi tidak menonjol, pelaksanaan kolektifitas, 
• Banyak makan waktu dan biaya, 
• Adanya tendensi ingkar mengingkari tanggung jawab, Menimbulkan tirani minoritas

sumber : http://elib.unikom.ac.id/download.php?id=56410

58.kebaikan& keburukan organisasi lini

Kebaikan/kelebihan : 

• Solidaritas orang yang menjalankan fungsi yang sama tinggi, 
• Moral serta disiplin orang yang menjalankan fungsi yang sama tinggi (tanggung jawab atas fungsinya terjamin), 
• Koordinasi antara orang-orang dalam satu fungsi mudah dijalankan, 
• Bidang pekerjaan khusus diduduki oleh seorang ahli yang memungkinkan bekerja atas dasar keahlian dan kecintaan akan tugasnya. 

Keburukan/kelemahan  :

• Orang terlalu menspesialisasikan diri, sukar mengadakan tour of duty dan tour of area (dapat menimbulkan dispersonalisasi), 
• Orang yang bergerak dalam satu fungsi tertentu terlalu mementingkan fungsinya, koordinasi menyeluruh sulit dijalankan (koordinasi sulit dilaksanakan), 
• Keahlian memimpin kurang dapat dijamin, 
• Asas kesatuan komando (unity of command) sulit dilaksanakan,

sumber : http://elib.unikom.ac.id/download.php?id=56410

57. bentuk dari organisasi

Organisasi staf (staff organisazition)

Adalah suatu organisasi yang mempunyai hubungan dengan pucuk pimpinan dan mempunyai fungsi memberikan bantuan, baik berupa pemikiran maupun bantuan yang lain demi kelancaran tugas pimpinan dalam mencapai tujuan secara keseluruhan (tidak mempunyai garis komando ke bawah/ke daerah-daerah)

Organisasi lini/garis dan staf

• Suatu bentuk organisasi dimana pimpinan dibantu oleh staf dan ada kesatuan komando serta memiliki garis komando dari tingkat yang paling atas hingga tingkat yang paling bawah atau dari tingkat pusat sampai ke tingkat daerah. 
• Staf mempunyai wewenang fungsional, memberikan bantuan/advis/petunjuk, baik berupa pemikiran, tenaga kerja, keuangan, material maupun fasilitas-fasilitas, sarana dan prasarana yang sanggup serta mampu mendukung pelaksanaan tugas pokok organisasi (kepala/pimpinan mempunyai wewenang komando). 
• Suatu bentuk organisasi dimana bawahan mendapat perintah dari beberapa pejabat yang masing-masing menguasai suatu bidang keahlian tertentu dan bertanggung jawab sepenuhnya atas bidangnya. 
• Pada bentuk ini pimpinan mempercayakan sepenuhnya kepada para ahli dalam bidang masing-masing. 

Sifat/ciri-ciri :

• Tidak terlalu menekankan pada hirarki structural, 
• Lebih banyak didasarkan kepada sifat dan macam fungsi yang perlu dijalankan.

sumber : http://elib.unikom.ac.id/download.php?id=56410

56. manfaat organisasi

• Merinci seluruh pekerjaan yang harus dilaksanakan untuk mencapai tujuan organisasi 
• Membagi beban kerja ke dalam aktifitas-aktifitas yang secara logis dan memadai dapat dilakukan oleh seorang atau sekelompok orang 
• Mengkombinasikan pekerjaan anggota dengan cara logis dan efisien 
• Penetapan mekanisme untuk mengkoordinasi pekerjaan anggota organisasi dalam satu kesatuan yang harmonis 
• Memantau efektifitas organisasi dan mengambil langkah-langkah penyesuaian untuk mempertahankan atau meningkatkan efektifitas

sumber : http://elib.unikom.ac.id/download.php?id=56410

55.aspek penting organisasi

• Membagi pekerjaan secara spesifik 
• Menetapkan tugas dan tanggungjawab sehubungan dengan pekerjaan 
• Mengkoordinasikan tugas-tugas yang bermacam-macam 
• Membentuk hubungan diantara individu, kelompok dan departemen 
• Membentuk garis wewenang formal 
• Mengalokasikan dan menyebarkan sumberdaya organisasi

sumber : http://elib.unikom.ac.id/download.php?id=56410

54.kegiatan dalam pengorganisasian

• Mengalokasikan sumber daya, merumuskan dan menetapkan tugas, dan menetapkan prosedur yang diperlukan 
• Menetapkan struktur organisasi yang menunjukkan adanya garis kewenangan dan tanggungjawab 
• Kegiatan perekrutan, penyeleksian, pelatihan dan pengembangan sumber daya manusia/tenaga kerja 
• Kegiatan penempatan sumber daya manusia pada posisi yang paling tepat

sumber : http://elib.unikom.ac.id/download.php?id=56410

53. fungsi pengorganisasian

Proses yang menyangkut bagaimana strategi dan taktik yang telah dirumuskan dalam perencanaan didesain dalam sebuah struktur organisasi yang tepat dan tangguh, sistem dan lingkungan organisasi yang kondusif, dan dapat memastikan bahwa semua pihak dalam organisasi dapat bekerja secara efektif dan efisien guna pencapaian tujuan organisasi

Sumber : http://elib.unikom.ac.id/download.php?id=56410

52. ciri organisasi yg baik

organisasi yang baik tadi, ada juga pendapat lain yang mengatakan tentang ciri-ciri organisasi yang baik, yaitu:
1. Terdapat tujuan yang jelas, tanpa adanya tujuan yang jelas pelaksanaan tugas tidak akan mempunyai arah
2. Tujuan organsiasi dipahami oleh seluruh anggota apabila anggota tidak atau kurang paham akan tujan organisasi, partisipasi dari anggota akan sulit dilaksanakan
3. Tujuan organisasi harus dapat diterima oleh anggota, apabila tujuan orgranissi tidak atau kurang dapat diterima anggota , rasa keterikatan anggota akan hilang sehingga anggota sulit untuk digerakkan
4. Pembagian tugas yang seimbang agar tidak menumbulkan frustasi
5. Struktur organisasi disederhanakan sesuai dengan beban tugas organisasi


Dari penjabaran tentang karakteristik atau ciri-ciri suatu organisasi yang baik dapat kita ambil pendapat bahwa untuk membangun organisasi yang baik harus memiliki pemimpin yang baik pula dengan karakter sebagai berikut:
1. CHARACTER, yaitu pemimpin yang memiliki Akhlak yang baik
2. CONCEPT, seorang pemimpin harus Memiliki wawasan dan program organisasi yang baik
3. COMPETENCE, pemimpin juga harus punya Kemampuan untuk mengembangkan organisasi
4. CONNECTION, Mampu menciptakan jejaring kerja internal dan eksternal
5. COMITMENT, yang paling penting adalah Kemauan yang kuat untuk mengembangkan organisasi


sumber : http://elfazri.blogspot.com/2011/11/mari-membangun-organisasi-yang-baik.html

51. baik buruknya organisasi

. Organisasi Fungsional
Ciri-ciri : proyek ini merupakan bagian dari organisasi fungsional yang dipimpin oleh manajer.
Kebaikan :
a. para spesialis tidak tergantung pada proyek tertentu.
b. Setiap bidang keahlian menimbulkan fleksibilitas dalam pemamfaatan sumber daya.
c. Masing-masing kelompok mempunyai jaminan pekerjaan tetap dan adanya jalur kenaikan pangkat yang tetap.
Keburukan:
a. tidak adanya penanggungjawaban yang khusus mengenai penyelenggaraan proyek.
b. Kurangnya penekanan pentingnya proyek.


2. Organisasi Koordinator
Kebaikan:
a. ditunjuk sebagai coordinator yang bertugas sepenuhnya mengurusi proyek.
b. Ia berfungsi sebagai anggota staff bagai manajer lini dan melaksanakan pimpinannya atas proyek dengan jalan prosedur yang dijalankan.
c. Sebagai sumber informasi tentang manajemen proyek.


Keburukan:
Karena kedudukannya seperti itu maka sulit baginya untuk melaksanakan proyek pimpinan yang efektif terhadap proyek dikarenakan ia tidak dapat mendesak dan memerintah pelaksana proyek agar cepat dan tepat sesuai dengan keperluan.


3. Organisasi Gugus Tugas
Ciri-cirinya adalah:
a. pimpinan proyek memegang penuh memimpin dan mengolah proyek.
b. Tenaga pelaksana dipindahkan kedalam organisasi proyek.
c. Hanya memerlukan sedikit dari unit fungsional.
Kebaikan:
a. adanya komando tunggal yang memiliki wewenang dan tanggungjawab.
b. Memungkinkan ditanggapi perubahan dan diambilnya keputusan yang cepat.
Keburukan :
a. terlalu mahal yang dikeluarkan untuk secara keseluruhan.
b. Tidak efisien membagi dan memecah penggunaan sumber daya terutama bila proyek banyak dan tenaga spesialis terbatas pada waktu yang bersamaan.


4. Organisasi Matriks.
Kebaikan:
a. dapat diarahkan pada tujuan bersama yaitu terselesaikannya proyek.
b.bila proyek itu rahasia maka kukungan informasi didalam kelompok kerja itu sangat membantu dan pengamanannya.
Keburukan :
a. bila proyek itu besar hilangnya fleksibilitas.
b. Bila tidak terletak dalam suatu atap maka mananjer proyek akan memerlukan waktu.
c. Bila proyek selesai maka organisasi di bubarkan.



sumber : http://artadima.blogspot.com/2010/12/macam-macam-struktur-organisasi-dalam.html

50. bentuk organisasi

TIPE & BENTUK ORGANISASI

Terdapat beragam jenis struktur organisasi yang bisa didesain. Tulisan dibawah ini akan menggambarkan beberapa jenis struktur, disertai dengan kekuatan serta keterbatasan dari setiap jenis.
Tipe Struktur Fungsional mendesain struktur berdasar fungsi-fungsi yang ada dalam suatu organisasi/divisi/sub divisi. Misal fungsi niaga, fungsi SDM dan fungsi teknik. Tipe ini memiliki kelebihan seperti berikut:
• Mempromosikan ketrampilan yang terspesialisasi
• Mengurangi duplikasi penggunaan sumber daya yang terbatas
• Memberikan kesempatan karir bagi para tenaga ahli spesialis
Dan tipe fungsional ini relevan untuk situasi seperti berikut:
• Lingkungan stabil
• Tugas bersifat rutin dan tidak banyak perubahan terjadi
• Mengutamakan efisiensi dan kapabilitas fungsional
Namun tipe fungsional juga memiliki sejumlah keterbatasan, seperti :
• Menekankan pada rutinitas tugas — kurang memperhatikan aspek strategis jangka panjang
• Menumbuhkan perspektif fungsional yang sempit
• Mengurangi komunikasi dan koordinasi antar fungsi
• Menumbuhkan ketergantungan antar-fungsi dan kadang membuat koordinasi dan kesesuaian jadwal kerja menjadi sulit dilakukan.
Tipe Output-based Structure:
Mendesain struktur berdasar output/produk yang dihasilkan oleh uni atau bagian organisasi yang bersangkutan.
Kelebihan:
• Mendorong akuntabilitas yang lebih besar terhadap hasil akhir (output yang dihasilkan)
• Memungkinkan terjadinya diversifikasi ketrampilan (cross functional skills)
• Koordinasi antar fungsi didalam tiap posisi menjadi lebih mudah
Relevan untuk Situasi:
• Lingkungan tidak stabil
• Ukuran organisasi relatif besar
• Mengutamakan spesialisasi produk atau output dan inovasi
Kekurangan:
• Berpeluang menggunakan ketrampilan dan sumber daya secara tidak efisien
• Menuntut adanya ‘multiple role’ pada para karyawan sehingga dapat menimbulkan work stress
• Hanya terpaku pada satu produk tertentu (output)
Tipe Struktur Matriks
Mendesain struktur berdasar kombinasi antara tipe fungsional dan tipe output-based.
Kelebihan:
• Mendorong penggunaan orang secara fleksibel
• Mengoptimalkan penggunaan sumber daya keahlian yang dimiliki
• Menumbuhkan koordinasi dan integrasi yang kohesif
Relevan untuk Situasi:
• Dorongan untuk mendistribusikan dan membagi sumber daya/kapabilitas
• Fokus pada dual perspectives : keahlian fungsional dan keandalan output
Kekurangan:
• Berpeluang menumbuhkan role ambiguity
• Tanpa keseimbangan wewenang antara manajer fungsional dengan output-based coordinator, kinerja akan terganggu
• Memberi kesempatan bagi inkonsistensi permintaan antara fungsional dan output-based people.
Process-based Structure
Mendesain struktur berdasar proses inti yang dilakukan oleh organisasi. Tipe ini lebih menekankan pada relasi lateral dibanding relasi vertikal.
Beberapa Ciri Process-based Structure:
• Struktur ini didesain berdasar tiga hingga enam core process yang dimiliki oleh suatu unit/sub unit organisasi. Struktur tidak didasarkan pada fungsi ataupun output, tapi pada proses.
• Fokus pada tugas atau aktivitas yang menciptakan value. Tugas atau aktivitas disimplifikasikan dengan cara mengeliminasi tugas-tugas yang non-esensial dan mengurangi tangga hirarki.
• Dalam tipe ini, tim bersifat fundamental. Tim yang bersifat otonom bertanggungjawab untuk mendesain rencana dan mengeksekusinya hingga tuntas.
• Anggota tim memiliki multiple skills
Kelebihan:
• Menumbuhkan efisiensi dan speed dalam penyelesaian tugas/pekerjaan
• Mengurangi garis pemisah antar departemen
• Meningkatkan kemampuan untuk melihat total wok flow
• Mengembangkan keterlibatan karyawan
• Mengurangi cost karena less overhead structure
Relevan untuk Situasi:
• Lingkungan organisasi yang selalu berubah
• Memiliki banyak projek yang tidak bersifat rutin

Kekurangan:

• Membutuhkan ketrampilan baru untuk mengelola relasi lateral
• Membuka peluang untuk melakukan duplikasi sumber daya dan menciptakan role ambiguity
• Membutuhkan perubahan command-and-control mindset
• Mungkin membutuhkan waktu lama untuk mengambil keputusan secara tim
• Berpeluang tidak efektif jika prosesnya salah diidentifikasi

sumber : http://devydwinilam.blogspot.com/2010/06/3-tipe-organisasi-dan-struktur-atau.html

49.batasan rentang kendali

Keluasan rentang kendali dipengaruhi oleh beberapa faktor, baik yang berhubungan dengan manajer maupun bawahan serta situasi pekerjaan. Sesuai dengan pendapat Stoner yang mengatakan bahwa rentang kendali tidaklah hanya diperhitungkan dari satu segi saja, melainkan dari beberapa faktor yang mempengaruhinya, yaitu : kondisi dan situasi pekerjaan, karyawan bawahan dan manajer.

A. Faktor atasan yang berhubungan dengan kondisi dan situasi pekerjaan, anatara lain :
kondisi dan situasi pekerjaan yaitu pekerjaan yang bersifat rutin dan operasi stabil
ada kesamaan pekerjaan yang dikerjakan oleh bawahan, dan bawahan dapat bekerja bebas dengan tidak saling ketergantungan dengan pihak lain
prosedur dan metode kerja telah diformalisaikan dengan baik dalam susunan dan rumusan yang jelas
jenis pekerjaannya tidak membutuhkan pengawasan yang tinggi.

B. Faktor-faktor yang berhubungan dengan bawahan, yaitu :

1. para pegawai bawahan benar-benar telah terlatih untuk menangani pekerjaannya

2. para pegawai bawahan lebih senang bekerja tanpa harus ada pengawasan yang ketat

3. adanya saling kepercayaan dan tanggung jawab antara manajer dan pegawai bawahan terhadap pekerjaan yang diperlukan.

C. Faktor-faktor yang berhubungan dengan manajer,antara lain :

1. manajer mempunyai kemampuan, keterampilan dan telah terlatih dengan baik dalam bidang manajerial yang ditangani

2. manajer mendapat bantuan dalam melaksanakan kegiatan-kegiatan pekerjaannya baik bantuan dari atasannya maupun dari sesama manajer dalam bentuk pikiran, ide, gagasan ataupun tindakan

3. manajer tidak banyak tambahan tugas yang bersifat teknis operasional, tetapi ia harus berfokus pada pekerjaan yang bersifat supervisi dan pekerjaan yang ditanganinya. Sedangkan tugas-tugas yang bersifat teknis dilaksanakan oleh bawahan

4. para manajer cenderung lebih suka pada gaya dan bentuk pengawasan yang bersifat agak longgar daripada yang ketat.

Gibson, Ivancevich dan Donnely (1990 : 337) mengatakan bahwa paling sedikit ada tiga faktor yang berpengaruh penting dalam menganalisis rentang kendali yaitu :
Kontak yang diperlukan seorang manajer dengan bawahannya atau dengan manajer lainnya. Rentang kendali yang luas akan menghalangi kontak yang sering dengan bawahan dan ini dapat mempengaruhi terhadap penyelesaian proyek atau pekerjaan
Tingkat pendidikan dan latihan bawahan yang dapat mempengaruhi kecakapan dan keterampilan manajerial. Latihan bawahan merupakan perimbangan yang penting dalam menetapkan rentang kendali pada seluruh tingkat manajemen.
Kemampuan berkomunikasi. Instruksi, pedoman dan kebijakan harus dikombinasikan secara lisan pada bawahan dalam situasi pekerjaan yang terbanyak.Kebutuhan untuk membahas faktor-faktor yang berhubungan dengan pekerjaan akan mempengaruhi rentang kendali. Orang yang dapat secara jelas dan singkat berkomunikasi dengan bawahan, mampu untuk mengatur (membawahi) orang yang lebih banyak daripada orang yang tidak dapat berbuat demikian.

Pertimbangan penting dalam menentukan rentang kendali bagi seorang manajer adalah bukan dari segi jumlah hubungan potensialnya, tetapi lebih pada intensitas hubungan aktualnya. Tidak semua hubungan terjadi antara manajer dengan bawahannya, dan hubungan yang terjadi antara keduanya bervariasi sifat dan tingkat kepentingannya. Sebenarnya rentang kendali dapat dioptimalkan apabila dipenuhi faktor-faktor sebagai berikut : adanya hubungan wajib anatara manajer dengan bawahannya, tingkat spesialisasi pekerjaan bawahan, dan kemampuannya yang dimiliki manajer untuk berkomunikasi dengan bawahannya.

Mary Cushing Niles menyebutkan faktor-faktor yang harus diperhatikan dalam menentukan keluasan rentang kendali adalah :

1. Faktor yang berhubungan dengan rencana organisasi. Artinya semakin jelas rencana organisasi semakin tegas batas pertanggung jawabannya dalam organisasi tersebut, maka semakin banyak karyawan bawahan yang dapat dikendalikan.

2. Jalinan hubungan di antara petugas-petugas dan pekerjaan-pekerjaan yang harus diawasi. Semakin banyak hubungan antara pekerjaan yang satu dengan lainnya dan semakin banyak karyawan yang bertugas, maka semakin sedikit jumlah petugas yang dapat dikendalikan oleh manajer.

3. Kecakapan dan kemampuan manajer dan karyawan dalam organisasi perusahaan. Semakain cakap dan mampu seorang manajer berarti semakin mampu mengendalikan jumlah karyawan lebih banyak. Dan semakin banyak jumlah karyawan bawahan yang memiliki kemampuan dan kecakapan tinggi, maka semakin mudah bagi manajer untuk mengendalikannya.

4. Ragam pekerjaan yang ditangani manajer dan karyawan bawahan. Semakin sederhana dan lebih seragam langkah-langkah dalam suatu pekerjaan, maka semakin banyak karyawan bawahan yang dapat dikendalikan manajer.

5. Ragam persoalan yang dihadapi organisasi perusahaan dan kestabilan organisasi perusahaan dalam menghadapi persoalan-persoalan tersebut, serta kestabilan sikap pendirian para pejabatnya. Semakin stabil pendirian pejabat dan organisasinya, maka akan semakin luas rentang kendali yang dapat dijalankan organisasi perusahaan.

6. Faktor jarak yang berhubungan dengan lokasi koordinator dengan karyawan bawahannya yang dikoordinasi. Artinya semakin jauh jarak antara koordinator dengan karyawan bawahannya dan semakin jarang ketemu antar mereka, maka semakin sempit rentang kendalinya.

Faktor yang berhubungan dengan lamanya suatu pekerjaan itu dikerjakan. Semakin membutuhkan waktu yang lama maka semakin sedikit jumlah orang-orang bawahan yang dapat diawasi manajer.

sumber : http://www.ut.ac.id/html/suplemen/ekma4333/faktor_faktor.htm

48. dasar mendirikan organisasi

Sebelum mulai mendirikan sebuah organisasi, ada baiknya Anda harus mengetahui hal-hal apa saya yang penting dalam mengelola sebuah organisasi. Hal ini diperlukan agar dalam menjalankan roda organisasi kita dapat menyelesaikan kendala-kendala yang akan muncul. Simak 12 prinsip-prinsip dalam ber-Organisasi di bawah ini:

1. Organisasi Harus Mempunyai Tujuan yang Jelas.
Organisasi dibentuk atas dasar adanya tujuan yang ingin dicapai, dengan demikian tidak mungkin suatu organisasi tanpa adanya tujuan. Misalnya, organisasi pelayanan kesehatan seperti rumah sakit dan puskesmas sebagai suatu organisasi, mempunyai tujuan yang ingin dicapai antara lain, memberikan pelayanan kesehatan yang berkualitas dan lain lain.

2. Prinsip Skala Hirarkhi.
Dalam suatu organisasi harus ada garis kewenangan yang jelas dari pimpinan, pembantu pimpinan sampai pelaksana, sehingga dapat mempertegas dalam pendelegasian wewenang dan pertanggungjawaban, dan akan menunjang efektivitas jalannya organisasi secara keseluruhan.

3. Prinsip Kesatuan Perintah.
Dalam hal ini, seseorang hanya menerima perintah atau bertanggung jawab kepada seorang atasan saja.

4. Prinsip Pendelegasian Wewenang.
Seorang pemimpin mempunyai kemampuan terbatas dalam menjalankan pekerjaannya, sehingga perlu dilakukan pendelegasian wewenang kepada bawahannya. Pejabat yang diberi wewenang harus dapat menjamin tercapainya hasil yang diharapkan. Dalam pendelegasian, wewenang yang dilimpahkan meliputi kewenangan dalam pengambilan keputusan, melakukan hubungan dengan orang lain, dan mengadakan tindakan tanpa minta persetujuan lebih dahulu kepada atasannya lagi.

5. Prinsip Pertanggungjawaban.
Dalam menjalankan tugasnya setiap pegawai harus bertanggung jawab sepenuhnya kepada atasan.

6. Prinsip Pembagian Pekerjaan.
Suatu organisasi, untuk mencapai tujuannya, melakukan berbagai aktivitas atau kegiatan. Agar kegiatan tersebut dapat berjalan optimal maka dilakukan pembagian tugas/pekerjaan yang didasarkan kepada kemampuan dan keahlian dari masing-masing pegawai. Adanya kejelasan dalam pembagian tugas, akan memperjelas dalam pendelegasian wewenang, pertanggungjawaban, serta menunjang efektivitas jalannya organisasi.

7. Prinsip Rentang Pengendalian.
Artinya bahwa jumlah bawahan atau staf yang harus dikendalikan oleh seorang atasan perlu dibatasi secara rasional. Rentang kendali ini sesuai dengan bentuk dan tipe organisasi, semakin besar suatu organisasi dengan jumlah pegawai yang cukup banyak, semakin kompleks rentang pengendaliannya.

8. Prinsip Fungsional.
Bahwa seorang pegawai dalam suatu organisasi secara fungsional harus jelas tugas dan wewenangnya, kegiatannya, hubungan kerja, serta tanggung jawab dari pekerjaannya.

9. Prinsip Pemisahan.
Bahwa beban tugas pekerjaan seseorang tidak dapat dibebankan tanggung jawabnya kepada orang lain.

10. Prinsip Keseimbangan.
Keseimbangan antara struktur organisasi yang efektif dengan tujuan organisasi. Dalam hal ini, penyusunan struktur organisasi harus sesuai dengan tujuan dari organisasi tersebut. Tujuan organisasi tersebut akan diwujudkan melalui aktivitas/ kegiatan yang akan dilakukan. Organisasi yang aktivitasnya sederhana (tidak kompleks) contoh ‘koperasi di suatu desa terpencil’, struktur organisasinya akan berbeda dengan organisasi koperasi yang ada di kota besar seperti di Jakarta, Bandung, atau Surabaya.

11. Prinsip Fleksibilitas.
Organisasi harus senantiasa melakukan pertumbuhan dan perkembangan sesuai dengan dinamika organisasi sendiri (internal factor) dan juga karena adanya pengaruh di luar organisasi (external factor), sehingga organisasi mampu menjalankan fungsi dalam mencapai tujuannya.

12. Prinsip Kepemimpinan.
Dalam organisasi apapun bentuknya diperlukan adanya kepemimpinan, atau dengan kata lain organisasi mampu menjalankan aktivitasnya karena adanya proses kepemimpinan yang digerakan oleh pemimpin organisasi tersebut.

sumber : http://www.wawanblog.com/72/12-prinsip-prinsip-organisasi.html

47. rentang kendali vs level organisasi

RENTANG KENDALI VERSUS LEVEL ORGANISASI
Rentang kendali bertentangan dengan level ( tingkatan) struktur organisasi. Jika rentang kendali semakin banyak maka level organisasi semakin pendek dan bagan organisasi (organization chart) melebar atau tingkatan-tingakatan organisasi semakin pendek. Jika rentang kendali (rentang manejemen) semakain sedikit maka level organisasi semakin panjang (tingkatan-tingkatan) organisasi semakin banyak.


Apa saja kebaikan atau keburukan rentang kendali yang banyak melebar?
Kebaikannya :
1. Tingkatan-tingkatan manejer sedikit, biaya-biaya relative kecil karena yang mendapat tunjangan jabatan semakin sedikit.
2. Jalur perintah dan tanggung jawab pendek, sehingga komunikasi efektiv karena hambatan-hambatan komunikasi akan lebih mudah di atasi.
3. Hambatan birokrasi dapat di hindarkan, karena tidak terlalu banyak pejabat yang harus dilalui untuk menyelesaikan suatu pekerjaan/urusan.
4. Departemen-departemen organisasi sedikit.
Keburukannya :
1. Koordinasi sulit dilakukan sebab mengkoordinasi bawahan yang banyak lebih sulit daripada mengkoordinasi bawahan yang sedikit.
2. Pengerahan, pembinaan, pengendalian kurang efektiv.
3. Spesialisasi tugas kurang mendalam.
Apa kebaikan dan keburukan rentang kendali sedikit level organisasi yang panjang?
Kebaikannya :
1. Koordinasi relative lebih mudah dilakukan, karena bawahan sedikit.
2. Pengarahan, pembinaan, dan pengendalian akan lebih efektive.
3. Spesialisasi tugas akan lebih mendalam.
4. Kerja sama, hubungan, dan kedisiplinan akan lebih baik.


Keburukannya :
1. Biaya lebih banyak, karena semakin banyak pejabat yang mendapat tunjangan jabatan
2. Birokrasi semakin panjang, karena semakin banyak pejabat yang dilalui untuk menyelesaikan suatu tuga.
3. Jalur perintah dan tanggung jawab lebih panjang, sehingga kurang efektiv.
JENIS JENIS AUTHORITY (WEWENANG)
Line authority adalah fungsi-fungsi yang mempunyai tanggung jawab langsung atas tercapainya tujuan perusahaan.
Staff authority adalah fungsi yang tidak menyumbangkan secara langsung pencapaian tujuan perusahaan, tetapi melakukannya secara tidak langsung dengan membantu dan memberikan fasilitas, saran kepada pelaksanaan fungsi lini.
Functional authority adalah hak untuk memerintah bagian-bagian yang lain sepanjang mengenai hal-hal yang khusus. Misalnya mengenai prosedur-prosedur, proses, metode-metode kerja, baik yang dimiliki oleh manejer lini ataupunstaff authority.

sumber : http://karina-gita.blogspot.com/2012/03/rentang-kendali.html

46. pedoman untuk menemukan rentang kendali

Ada dua kelompok faktor yang harus diperhatikan dalam menentukan berapa sebaiknya jumlah pejabat bawahan yang langsung dapat dipimpin dengan baik oleh seorang pejabat atasan tertentu :
v Faktor Subyektif ialah faktor yang melekat pada pejebatnya :
1. Kepandaian
2. Pengalaman
3. Kesehatan
4. Umur
5. Kejujuran
6. Keahlian
7. Kecakapan , dan lain-lain


Faktor Objektif ialah faktor yang berada di luar pejabatnya :
1. Corak pekerjaan
2. Jarak antar para pejabat bawahan
3. Letak para pejabat bawahan
4. Stabil labilnya organisasi
5. Jumlah tugas pejabat
6. Waktu penyelesain pekerjaan


Pedoman lainnya yang dapat dipakai untuk menemukan rentang kendali mencakup beberapa factor yang berhubungan dengan situasi, bawahan, atasan, yang secara singkat dapat ditunjukkan sebagai berikut :


1. Factor-faktor yang berhubungan dengan situasi. Rentang kendali dapat relative melebar bila :
a. Pekerjaan bersifat rutin.
b. Operasi-operasi stabil.
c. Pekerjaan bawahan sejenis.
d. Bawahan dapat bekerja tidak tergantung satu dengan yang lain.
e. Prosedur-prosedur dibuat secara baik dan telah diformalisasi.
f. Pekerjaan tidak membutuhkan tingkat pengawasan yang tinggi.


2. Factor-faktor yang berhubungan dengan bawahan. Rentang kendali dapat relative melebar bila :
a. Bawahan adalah terlatih baik untuk pekerjaan tertentu.
b. Bawahan lebih senang bekerja tanpa pengawasan ketat.


3. Factor-faktor yang berhubungan dengan atasan. Rentang kendali dapat relative melebar bila :
a. Manajer adalah terlatih baik dan berkemampuan tinggi.
b. Manajer menerima bentuan dalam pelaksanaan kegiatan-kegiatan pengawasannya.
c. Manajer tidak mempunyai kegiatan-kegiatan tambahan selama pengawasan dilaksanakan.
d. Manajer lebih mempunyai gaya pengawasan yang lepas daripada ketat.


Pejabat atasan yang pandai, cakap ataupun ahli dapat memimpin sejumlah pejabat bawahan yang lebih banyak dibanding dengan pejabat atasan yang masih kurang kepandaiannya, kecakapannya ataupun keahliannya.
Pejabat atasan yang telah berpengalaman tentunya dapat memiliki sejumlah pejabat bawahan langsung yang lebih banyak dibanding dengan pejabat atasan yang belum berpengalaman.
Pejabat atasan yang memiliki kesehatan jasmani ataupun rohani tentunya dapat memimpin sejumlah pejabat bawahan yang lebih banyak dibanding dengan pejabat atasan yang kurang kesehatannya. Pejabat yang sehat mampu bekerja dengan baik, setiap hari dapat masuk kerja sehingga dapat mengontrol, dengan baik, dapat menjadi teladan kerja para pejabat bawahannya.
Pajabat pimpinan yang berusia 25-60 tahun kemampuan kerjanya sedang tinggi maka pejabat berusia demikian dapat memimpin sejumlah bawahan yang lebih banyak dibanding dengan pejabat atasan yang telah berusia lebih lanjut misalnya 65 tahun atau lebih.
Pejabat atasan yang memiliki sifat jujur tentunya baik apabila diserahi sejumlah bawahan yang banyak dibanding dengan pejabat atasan yang tidak jujur. Biasanya apabila pejabat atasannya jujur maka akan berpengaruh jujur pula pada bawahannya.
Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa apabila factor subyektif dalam keadaan baik maka rentangan control dapat luas, sedang bila factor subyektif dalam keadaan kurang baik maka rentangan control sebaiknya sempit.
Apabila corak pekerjaan para pejabat bawahan itu satu macam maka lebih muda dipimpin, maka jumlah pejabat bawahan langsung dapat lebih banyak dibanding dengan apabila mereka melakukan pekerjaan-pekerjaan yang bercorak aneka ragam. Karena pejabat bawahan yang melakukan pekerjaan yang bercorak aneka ragam lebih sukar bagi pimpinan untuk memimpinnya.
Sebagai contoh misalnya perbandingan jumlah pejabat bawahan yang harus di awasi oleh pengawas yang bekerja pada proyek pembangunan bendungan tentunya tidak akan dapat dipaksakan sama dengan jumlah pejabat bawahan yang diawasi oleh seorang pengawas yang bekerja dalam pembangunan perbaikan jalan. Pada proyek pembangunan bendungan, corak pekerjaan sangat beraneka macam sehingga lebih sulit mengawasinya, sedang pada proyek perbaikan jalan macamnya pekerjaan tidak banyak dan bersifat lebih sederhana. Maka pengawas pada proyek pembangunan bendungan harus memiliki sejumlahpajabat bawahan langsung yang lebih sedikit, sedang pengawas pada proyek perbaikan jalan dapat memiliki sejumlah pejabat bawahan langsung yang lebih banyak.
Jumlah pejabat bawahan bagi seorang pejabat atasan itu dapat banyak apabila pekerjaan yang dilakukan oleh para pejabat bawahan itu termasuk pekerjaan yang tidak memerlukan waktu lama untuk penyelesaiannya, sebaliknya apabila untuk tiap-tiap pekerjaan yang harus dikerjakan oleh para pejabat bawahan itu selalu memakan waktu yang lama sehingga pejabat atasan harus selalu mengontrol beberapa kali atau membimbing beberapa kali maka sebaiknya jumlah yang dipimpin oleh pejabat atasan itu sedikit saja. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa apabila :

•  Corak pekerjaan pejabat bawahan itu semacam rentangan control luas, sedang apabila corak pekerjaan para pejabat bawahan itu aneka ragam rentangan control sempit.
•  Jarak atau letak para pejabat bawahan itu berdekatan rentangan control luas, sedang apabila jarak atau letak para pejabat bawahan itu saling berjauhan rentangan control sempit.
•  Apabila organisasi masih labil rentangan control sempit, tetapi apabila organisasi telah stabil rentangan control luas.
•  Apabila jumlah tugas pokok pejabat atasan itu banyak rentangan control sempit demikian pula apabila jumlah tugas bagi para pejabat bawahan masing-masing berjumlah sebanberjumlah banyak, rentangan control sempit
• Apabila waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan pekkerjaan itu singkat, rentangan control luas, sebaliknya apabila waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan tiap pekerjaan itu lama rentangan control sempit.

sumber : http://karina-gita.blogspot.com/2012/03/rentang-kendali.html

45. rentang kendali 2

RENTANG KENDALI

Rentang Kendali adalah jumlah bawahan langsung yang dapat dipimpin dan dikendalikan secara efektif oleh seorang manajer. Rentang Kendali (span of control) sangat perlu dalam pengorganisasian, karena berhubungan dengan pembagian kerja, koordinasi, dan kepemimpinan seorang pemimpin (manajer).

Rentang Kendali diperlukan dalam suatu organisasi karena adanya “limits factor(keterbatasan)” manusia, yaitu keterbatasan waktu, pengetahuan, kemampuan, dan perhatian.

1. Keterbatasan waktu, artinya bahwa pada saat yang bersamaan seorang pemimpin melakukan pekerjaan yang beraneka macam.
2. Keterbatasan pengetahuan, artinya bahwa seorang pemimpin tidak mungkin dapat mengetahui semua pekerjaan dalam perusahaan karena itu perlu diadakan pembagian pekerjaan kepada bawahannya.
3. Keterbatasan kemampuan, artinya bahwa seorang pemimpin perusahaan kemampuannya terbatas, karena itu perlu diadakan batas jumlah bawahan langsungnya.
4. Keterbatasan perhatian, artinya bahwa seorang pemimpin terbatas perhatiannya, ia tidak dapat memperhatikan semua masalah yang dilakukan bawahannya sehingga perlu diadakan pembatasan jumlah bawahan langsung yang dipimpinnya.

sumber : http://karina-gita.blogspot.com/2012/03/rentang-kendali.html

44. rentang kendali menurut kamus besar

gambaran rentang kendali

sumber : http://www.kamusbesar.com/56763/rentang-kendali

43. struktur organisasi yg mempengaruhi suatu rentang kendali

Perusahaan sering kacau karena struk-turnya semrawut. Alur perintah dan tang-gung jawab tidak jelas. Usaha pun lantas terhambat. Permasalahannya? Boleh jadi sistem kendalinya lemah.

Banyak perusahaan yang tidak efektif bu-kan karena kondisi eksternal tetapi lan-taran struktur organisasinya kurang kokoh. Struktur ini hendaknya mencerminkan apa yang menjadi sasaran perusahaan, dan efisiensi pelaksanaan fungsi hendaknya menjadi patokan utama.

Efisiensi ini bisa dicapai bila perintah dan pe-nugasan oleh eselon manajer dapat segera dilak-sanakan oleh bawahan, dengan proses antara seminim mungkin. Pengarahan, briefing, dan instruksi hendaknya serba ringkas. Apa yang menjadi tanggung jawab bawahan pun hendaknya selalu jelas.

“Kemacetan” dalam jalannya organisasi kerap terjadi lantaran struktur yang menggambarkan jalur komando antara atasan dengan bawah¬an tidak seimbang. Ini bisa terjadi bila manajer harus mengawasi terlalu banyak atau terlalu sedikit bawahan. Jadi, persoalannya, adalah dalam hal rentang kendali (span of control).

Pengawasan terhadap anak buah memang utama dalam mengelola organisasi karena manajer mempunyai fungsi “actuating”, yakni memunculkan gerakan atau pelaksanaan. Tak dapat dibantah bahwa pada dasarnya merekalah yang menggerakkan perusahaan secara langsung.

Kerapkali kita menemui atasan yang “kebanjiran” urusan. Begitu banyak permasalahan yang lewat meja dia, dalam arti butuh penanganan olehnya. Entah itu sekedar atas sepengetahuannya, atau butuh pendapatnya, atau malah perlu restu (approval) yang harus dipertanggungjawabkan olehnya. Apa pun, gejala seperti ini kira-kira disebabkan oleh struktur yang tidak seim¬bang. Terlalu banyak bawahan yang melapor langsung padanya.

Keadaan ini memang memungkinkan atasan memperoleh informasi dari lebih banyak orang, sehingga sepertinya ia punya gambaran yang le¬bih menyeluruh tentang segala kejadian dalam perusahaan. Tetapi, perlu ditanya, apakah seorang manajer perlu mendapat laporan langsung dari 12-15 bawahan di mana masing-masing pu¬nya pekerjaan yang saling berbeda. Dengan kondisi seperti ini, manajer lantas mempunyai ren¬tang kendali yang terlalu luas. Konsekuensinya, kontrol terhadap tiap aktivitas yang diawasinya pun menjadi lebih sedikit.

Keadaan sebaliknya dapat terjadi dan juga menyebabkan roda perusahaan “macet”. Rentang kendali terlalu sempit, struktur menjadi tinggi. Artinya, sedikit saja bawahan yang bisa lapor langsung sama si bos. Laporan dari bawahan pun terpaksa melewati beberapa jenjang karena banyaknya lapisan antara pelaksana dengan pimpinan. Ini bisa membuat manajer menjadi terisolasi dari bawahan yang melaksanakan tugas-tugas spesifik. Perkembangan pelaksanaan pun tak bisa diawasi secara langsung.

Bahaya yang lebih besar dalam situasi seperti ini terdapat dalam tahap implementasi. Karena banyak lapisan yang harus dilewati antara instruksi dengan pelaksanaan maka boleh jadi keputusan dan kebijaksanaan malah dibuat di tingkat-tingkat yang berbeda. Jika pembuatan keputusan/kebijaksanaan ini sesuai dengan pengarahan dari pimpinan, mungkin tidak apa-apa. Hanya, dalam segala perumusan yang menyangkut penugasan, maka faktor salan tafsir bisa saja muncul, yang tentunya bisa melencengkan pelaksanaan dari tujuan semula.

Struktur yang berlapis-lapis memang diperlu-kan agar beban kerja bisa didistribusikan secara efisien dan sistematis. Namun struktur yang kelewat tinggi dalam arti terlalu hirarkis me¬nyebabkan birokrasi tak lagi rasional. Terlalu banyak paperworkrang beredar dari satu meja ke meja lain sebelum ada pelaksanaan konkrit. Demikian pula laporan dari bawah lamban sekali mencapai tingkat yang sebenarnya harus me-nanggapi. Organisasi lantas sulit bereaksi terha¬dap berbagai situasi menantang. la stagnan dan tidak adaptif. Efisiensi dan efektivitasnya rendah.

Ada kemungkinan gejala yang sama terjadi di perusahaan Anda. Bila demikian keadaannya, maka yang perlu dilakukan adalah mengkaji ulang dan menilai kembali efektivitas struktur yang ada. Tanyakan, sejauh apa struktur dan komponen-komponennya dari segi fungsi telah merijawab tuntutan misi dan tujuan perusahaan? Apakah sekian banyak jabatan yang ada proporsional dengan beban kerja yang benar-benar ada dan perlu ditangani?

Apakah pembagian tugas, yang tercermin dalam job description, sudah jelas dan tidak tumpang tindih? Apakah arus informasi vertikal (atas-bawah) ataupun horizontal efisien? Atau terpaksa mentok ke mana-mana? Bagaimana dengan masalah tanggung jawab? Jelaskah siapa yang bertanggung jawab atas apa?

Pertanyaan-pertanyaau yang sifatnya umum di atas sekedar untuk memperoleh gambaran kasar mengenai kondisi suatu perusahaan. Namun, bila dari situ saja sudah terdapat banyak jawaban negatif, maka kiranya sudah waktunya dilakukan review yang lebih sistematis dan mendetail.

Yang harus selalu menjadi pedoman: struktur harus melayani kepentingan organisasi. Struktur itu harus terbentuk dan berkembang untuk dan demi tujuan perusahaan maupun sasaran-sasar-an spesifiknya. Boleh saja ia, struktur, diatur berdasar fungsi. Bisa juga berdasarkan wilayah operasi. Atau, kalau memang itu tuntutannya, berdasarkan proyek atau pekerjaan tertentu. Apa pun, struktur itu harus efisien dalam proses dan efektif dalam hasil.

Jika struktur perusahaan Anda sekarang tidak begitu, dalam arti lamban dan tidak tanggap, mau tak mau harus dilakukan tindakan drastis. Jangan segan untuk reorganisasi atau restrukturisasi. (Tentu atas dasar studi yang intensif dan dapat diandalkan.) Memang, itu bisa tidak nyaman, tak ubahnya minum obat yang pahit. Toh itu demi kesehatan, dan kelangsungan usaha.


sumber : http://rajapresentasi.com/2010/01/cara-membuat-struktur-organisasi-yang-efektif/

42. Faktor rentang kendali

faktor yang membatasi rentang kendali dalam organisasi :

•Sifat dan terperincinya rencana
•Latihan-latihan dalam perusahaan
•Posisi Manager dalam perusahaan
•Dinamis & Statisnya Organisasi
•Efektivitas Komunikasi Tipe pekerjaan yang dilakukan
•Kecakapan & Pengalaman Manager
•Span of Personality and Energy
•Dedikasi dan Partisipasi bawahan.

41. rentang kendali pada organisasi

Sering disebut juga Span of Management, Span of Executive atau Span of Authority Adalah batas jumlah bawahan langsung yang dapat dipimpin dan dikendalikan secara effektif oleh seorang manager

PERLUNYA RENTANG KENDALI DALAM ORGANISASI :


•Keterbatasan waktu
•Keterbatasan pengetahuan
•Keterbatasan kemampuan
•Keterbatasan perhatian

Rentang Kendali setiap pemimpin / manager tidak sama (relatif)

40. nepotisme system (2)

a. Pengertian Nepotisme

ان الله يأمر بأ لعدل وألاحسان وايتاىء ذى القربى وينهى عن الفحشاء والمنكر والبغى يعظكم لعلكم تذكرون.



Artinya: “Sesungguhnya Allah menyuruh berlaku adil, dan berbuat kebaikan, serta memberi bantuan kepada kaum kerabat; dan melarang daripada melakukan perbuatan-perbuatan Yang keji dan mungkar serta kezaliman. Ia mengajar kamu (dengan suruhan dan laranganNya ini), supaya kamu mengambil peringatan mematuhiNya”.

(Surat al-Nahl ayat 90).





Dalam islam Istilah Nepotisme biasa dipakai untuk menerangkan praktik dalam kekuasaan umum yang mendahulukan kepentingan keluarga dekat untuk mendapatkan suatu kesempatan. Dalam bahasa arabnya biasa dipakai istilah “al-Muhabah”


Adapun jika yang diserahi tugas itu adalah kerabat dekat dari orang yang memberi tugas, bukanlah menjadi persoalan. Yang penting apakah orang tersebut memenuhi persyaratan atau tidak. Jadi prinsip yang ditanamkan dalam Islam adalah soal kompetensi seseorang atas sesuatu jabatan, bukan ada tidaknya hubungan kekerabatan. Kalaupun sekiranya pemangku sebuah jabatan adalah keluarga dari orang menunjuk, selama orang tersebut berkompeten/berhak dan tidak ada pihak-pihak yang merasa dizalimi, maka hal itu tidaklah menjadi persoalan Seperti yang tersirat dalam ayat Al-Qur-an diatas.

Oleh karena itu maka penjelasan bahwa pemilihan anggota keluarga untuk menempati struktur kepemimpinan yang terjadi dalam kasus khalifah Utsman dengan rasionalisasi pengenalan karakteristik, jelas kurang relevan kalau di vonis sebagai Nepotisme yang terlarang. Maka salah satu jalan yang harus dilakukan guna membedah isu seputar nepotisme ini adalah melalui cross check sejarah terhadap masing-masing anggota keluarga Utsman yang terlibat dalam kekuasaan. Disadari proses ini tidaklah mudah. Maka perlu dibatasi permasalahan kajian ini dengan menfokuskan pembahasan guna menjawab pertanyaan : Mengapa Khalifah Utsman mengangkat beberapa keluarga dekatnya dalam struktur jabatan publik strategis ?
b. Sejarah Kronologi Nepotisme Pejabat Negara ‘Keluarga’ Khalifah Utsman[2]

Utsman bin Affan, salah satu shahabat Nabi Muhammad dan dikenal sebagai khalifah Rasulullah yang ketiga. Pada masa Rasulullah masih hidup, Utsman terpilih sebagi salah satu sekretaris Rasulullah sekaligus masuk dalam Tim penulis wahyu yang turun dan pada masa Kekhalifahannya Al Quran dibukukan secara tertib.[3] Utsman juga merupakan salah satu shahabat yang mendapatkan jaminan Nabi Muhammad sebagai ahlul jannah. Kekerabatan Utsman dengan Muhammad Rasulullah bertemu pada urutan silsilah ‘Abdu Manaf. ‘Abdu Manaf memiliki putra yaitu Hasyim dan Abdu Syams. Dari Hasyim kemudian menurunkan ‘Abdul Muththalib lalu Abdullah dan sampai kepada Nabi Muhammad. Sedangkan Abdu Syams memiliki anak bernama Ummayah lalu Abdullah lantas ‘Affan dan kemudian sampai kepada urutan Utsman.[4] Rasulullah berasal dari Bani Hasyim sedangkan Utsman dari kalangan Bani Ummayah. Antara Bani Hasyim dan Bani Ummayah sejak jauh sebelum masa kenabian Muhammad, dikenal sebagai dua suku yang saling bermusuhan dan terlibat dalam persaingan sengit dalam setiap aspek kehidupan.[5] Maka tidak heran jika proses masuk Islamnya Utsman bin Affan dianggap merupakan hal yang luar biasa, populis, dan sekaligus heroik. Hal ini mengingat kebanyakan kaum Bani Ummayah, pada masa masuk Islamnya Utsman, bersikap memusuhi Nabi dan agama Islam.

Utsman Bin Affan terpilih menjadi khalifah ketiga berdasarkan suara mayoritas dalam musyawarah tim formatur yang anggotanya dipilih oleh Khalifah Umar Bin Khaththab menjelang wafatnya. Dalam sidang Formatur yang dipimpin oleh Abdurrahman Bin ‘Auf, Utsman mengusulkan nama Ali Bin Abu Thalib dalam pencalonan sebagai khalifah ketiga. Sedangkan Ali Bin Abu Thalib bersikeras agar Utsman yang terpilih sebagai khalifah pengganti Umar Bin Khatthab. Karena hal inilah maka kemudian diadakan musyawarah penetuan suara sampai terpilihnya Utsman Bin Affan dengan suara mayoritas. Dengan demikian terbukti jelas bahwa Tokoh Ali maupun Utsman bukanlah tokoh yang ambisius terhadap kekuasaan[6] Saat menduduki amanah sebagai khalifah beliau berusia sekitar 70 tahun.[7] Pada masa pemerintahan beliau, bangsa Arab berada pada posisi permulaan zaman perubahan. Hal ini ditandai dengan perputaran dan percepatan pertumbuhan ekonomi disebabkan aliran kekayaan negeri-negeri Islam ke tanah Arab seiring dengan semakin meluasnya wilayah yang tersentuh syiar agama. Faktor-faktor ekonomi semakin mudah didapatkan. Sedangkan masyarakat telah mengalami proses transformasi dari kehidupan bersahaja menuju pola hidup masyarakat perkotaan.[8]

Dalam manajemen pemerintahannya Utsman menempatkan beberapa anggota keluarga dekatnya menduduki jabatan publik strategis. Hal ini memicu penilaian ahli sejarah untuk menekankan telah terjadinya proses dan motif nepotisme dalam tindakan Utsman tersebut.[9] Adapun daftar keluarga Utsman dalam pemerintahan yang dimaksud sebagi alasan motif nepotisme tersebut adalah sebagai berikut :

1) Muawiyah Bin Abu Sufyan yang menjabat sebagi gubernur Syam, Beliau termasuk Shahabat Nabi, keluarga dekat dan satu suku dengan Utsman.[10]

2) Pimpinan Basyrah, Abu Musa Al Asy’ari, diganti oleh Utsman dengan Abdullah bin Amir, sepupu Utsman.

3) Pimpinan Kuffah, Sa’ad Bin Abu Waqqash, diganti dengan Walid Bin ‘Uqbah, saudara tiri Utsman. Lantas Walid ternyata kurang mampu menjalankan syariat Islam dengan baik akibat minum-minuman keras, maka diganti oleh Sa’id Bin ‘Ash. Sa’id sendiri merupakan saudara sepupu Utsman.

4) Pemimpin Mesir, Amr Bin ‘Ash, diganti dengan Abdullah Bin Sa’ad Bin Abu Sarah, yang masih merupakan saudara seangkat ( dalam sumber lain saudara sepersusuan, atau bahkan saudara sepupu) Utsman.

5) Marwan Bin Hakam, sepupu sekaligus ipar Utsman, diangkat menjadi sekretaris Negara.

6) Khalifah dituduh sebagai koruptor dan nepotis dalam kasus pemberian danakhumus (seperlima harta dari rampasan perang) kepada Abdullah Bin Sa’ad Bin Abu Sarah, kepada Mirwan bin Al Hakkam, dan kepada Al Harits Bin Al Hakam.

Beberapa penulis Muslim mencoba melakukan rasionalisasi bahwa tindakan Utsman tersebut bukan tanpa alasan. Hal ini merupakan sebuah upaya pembelaan terhadap tindakan Utsman tidak atau bahkan sama sekali jauh dari motif nepotisme. Sebagai contoh salah satu bentuk rasionalisasi menyebutkan bahwa Utsman mengangkat wali-wali negeri dari pihak keluarga beralasan untuk memperkuat wilayah kekuasaannya melalui personal yang telah jelas dikenal baik karakteristiknya.[11] Hal ini mengingat wilayah kekhilafahan pada masa Utsman semakin meluas. Demikian juga tanggungjawab dakwah dimasing-masing wilayah tersebut.

Mengetengahkan kembali kronologi seputar pemerintahan Utsman Bin Affan, bukanlah pekerjaan yang mudah dilakukan. Terutama apabila dikaitkan dengan ketersediaan data dengan kualitas dan kuantitas yang memadai. Upaya memojokkan pemerintahan Utsman sebagai rezim nepotis sendiri hanya berangkat dari satu sudut pandang dengan argumentasi mengungkap motif social-politik belaka. Lebih dari itu lebih banyak berkutat dalam dugaan dan produk kreatif imajinatif. Sumber data yang tersedia kebanyakan didominasi oleh naskah yang ditulis pada masa dinasti Abbasiyah, yang secara politis telah menjadi rival bagi Muawiyah, keluarga, dan sukunya, tidak terkecuali khalifah Utsman Bin Affan. Oleh karena itu kesulitan pertama yang harus dihadapi adalah menyaring data-data valid diantara rasionalisasi kebencian dan permusuhan yang menyelusup di antara input data yang tersedia.

Dakwah Islam pada masa awal kekhilafahan Utsman Bin Affan menunjukkan kemajuan dan perkembangan signifikan melanjutkan estafeta dakwah pada masa khalifah sebelumnya. Wilayah dakwah Islam menjangkau perbatasan Aljazair (Barqah dan Tripoli sampai Tunisia), di sebelah utara meliputi Allepo dan sebagian Asia Kecil. Di timur laut sampai Transoxiana dan seluruh Persia serta Balucistan (Pakistan sekarang), serta Kabul dan Ghazni. Utsman juga berhasil membentuk armada dan angkatan laut yang kuat sehingga berhasil menghalau serangan tentara Byzantium di Laut Tengah. Peristiwa ini merupakan kemenangan pertama tentara Islam dalam pertempuran dilautan.

Sebagaimana telah dijelaskan bahwa di atas, Utsman mengangkat anggota keluarganya sebagi pejabat public. Di antaranya adalah Muawiyah Bin Abu Sufyan. Sosok Muawiyah dikenal sebagai politisi piawai dan tokoh berpengaruh bagi bangsa Arab[12] yang telah diangkat sebagai kepala daerah (Gubernur) Syam sejak masa khalifah Umar Bin Khaththab. Muawiyyah tercatat menunjukkan prestasi dan keberhasilan dalam berbagi pertempuran menghadapi tentara Byzantium di front utara. Muawiyah adalah sosok negarawan ulung sekaligus pahlawan Islam pilih tanding pada masa khalifah Umar maupun Utsman. Dengan demikian tuduhan nepotisme Utsman jelas tidak bisa masuk melalui celah Muawiyah tersebut. Sebab beliau telah diangkat sebagai gubernur sejak masa Umar. Belum lagi prestasinya bukannya mudah dianggap ringan.

Selanjutnya penggantian Gubernur Basyrah Abu Musa al Asyari dengan Abdullah Bin Amir, sepupu Utsman juga sulit dibuktikan sebagi tindakan nepotisme. Proses pergantian pimpinan tersebut didasarkan atas aspirasi dan kehendak rakyat Basyrah yang menuntut Abu Musa al Asyari meletakkan jabatan. Oleh rakyat Basyrah, Abu Musa dianggap terlalu hemat dalam membelanjakan keuangan Negara bagi kepentingan rakyat dan bersikap mengutamakan orang Quraisy dibandingkan penduduk pribumi. Pasca menurunkan jabatan Abu Musa, khalifah Utsman menyerahkan sepenuhnya urusan pemilihan pimpinan baru kepada rakyat Basyrah. Rakyat Basyrah kemudian memilih pimpinan dari golongan mereka sendiri. Namun pilihan rakyat tersebut justru dianggap gagal menjalankan roda pemerintahan dan dinilai tidak cakap oleh rakyat Basyrah yang memilihnya sendiri. Maka kemudian secara aklamasi rakyat menyerahkan urusan pemerintahan kepada khalifah dan meminta beliau menunjuk pimpinan baru bagi wilayah Basyrah. Maka kemudian khalifah Utsman menunjuk Abdullah Bin Amir sebagai pimpinan Basyrah dan rakyat setempat menerima pimpinan dari khalifah tersebut. Abdullah Bin Amir sendiri telah menunjukkan reputasi cukup baik dalam penaklukan beberapa daerah Persia. Dengan demikian nepotisme kembali belum terbukti melalui penunjukan Abdullah Bin Amir tersebut.

Sementara itu di Kuffah, terjadi pemecatan atas Mughirah Bin Syu’bah karena beberapa kasus yang dilakukannya. Pemecatan ini sebenarnya atas perintah khalifah Umar Bin Khaththab namun baru terealisasi pada masa khalifah Utsman. Penggantinya, Sa’ad Bin Abu Waqqash, juga diberhentikan oleh khalifah Utsman akibat penyalah gunaan jabatan dan kurang transparansinya urusan keuangan daerah. Salah satu kasusnya, Sa’ad meminjam uang dari kas propinsi tanpa melaprkannya kepada pemerintah pusat. Pada masa pemerintahan khulafaur Rasyidun, setiap daerah menikmati otonomi penuh, kecuali dalam permasalah keuangan tetap terkait dan berada dibawah koordinasi Bendahara pemerintah Pusat. ‘Amil (pengepul zakat, semacam bendahara) Kuffah saat itu, Abdullah Bin Mas’ud, dipanggil sebagai saksi dalam pengadilan atas peristiwa tersebut. Abdullah Bin Mas’ud sendiri akhirnya juga dipecat akibat peristiwa tersebut. Perlu diketahui, Abdullah Bin mas’ud termasuk keluarga dekat dan sesuku dengan Khalifah Utsman. Pengganti Sa’ad Bin Abu Waqqash adalah Walid Bin Uqbah, saudara sepersusuan atau dalam sumber lain saudara tiri khalifah Utsman. Namun karena Walid memiliki tabiat buruk (suka minum khamr dan berkelakuan kasar), maka khalifah Utsman memecatnya dan menyerahkan pemilihan pimpinan baru kepada kehendak rakyat Kuffah. Sebagaimana kasus di Basyrah, gubernur pilihan rakyat Kuffah tersebut terbukti kurang cakap menjalankan pemerintahan dan hanya bertahan selama beberapa bulan. Atas permintaan rakyat, pemilihan gubernur kembali diserahkan kepada khalifah. Ustman Bin Affan kemudian mengangkat Sa’id Bin ‘Ash, kemenakan Khalid Bin Walid dan saudara sepupu Utsman, sebagai gubernur Kuffah, karena dianggap cakap dan berprestasi dalam penaklukan front utara, Azarbaijan.[13] Namun terjadi konflik antara Sa’id dengan masyarakat setempat sehingga khalifah Utsman berfikir ulang terhadap penempatan sepupunya tersebut. Maka kemudian Sa’ad digantikan kedudukannya oleh Abu Musa Al Asy’ari, mantan gubernur Basyrah. Namun stabilitas Kuffah sukar dikembalikan seperti semula sampai peristiwa tewasnya sang khalifah. Meskipun demikian nepotisme dalam frame makna negative kembali sukar dibuktikan.

Sedangkan di Mesir, Ustman meminta laporan keuangan daerah kepada Amr Bin Ash selaku gubernur dan Abdullah Bin Sa’ah Bin Abu Sarah selaku ‘Amil. Laporan Amil dinilai timpang sedangkan Amr dianggap telah gagal melakukan pemungutan Pajak. Padahal negara sedang membutuhkan pendanaan bagi pembangunan armada laut guna menghadapi serangan Byzantium. Khalifah Utsman tetap menghendaki Amr Bin Ash menjadi gubernur Mesir sekaligus diberi jabatan baru sebagai panglima perang. Namun Amr menolak perintah khalifah tersebut dengan kata-kata yang kurang berkenan di hati sang khalifah (perkataan kasar). Maka kemudian Amr Bin Ash dipecat dari jabatannya. Sedangkan Abdullah Bin Sa’ah Bin abu sarah diangkat menggantikannya sebagai gubernur. Namun kebijakan gubernur baru tersebut dalam bidang agraria kurang disukai rakyat sehingga menuai protes terhadap khalifah Utsman. Dari peristiwa inilah akhirnya muncul isu nepotisme

dalam pemerintahan Utsman. Isu yang beredar dari Mesir ini pada akhirnya menyebabkan khalifah terbunuh.[14]

Salah satu bukti penguat isu nepotisme yang digulirkan adalah diangkatnya Marwan Bin Hakam, sepupu sekaligus ipar Utsman, sebagai sekretaris Negara. Namun tuduhan ini pada dasarnya hanya sekedar luapan gejolak emosional dan alasan yang dicari-cari. Marwan Bin Hakam sendiri adalah tokoh yang memiliki integritas sebagai pejabat Negara disamping dia sendiri adalah ahli tata negara yang cukup disegani, bijaksana, ahli bacaan Al Quran, periwayat hadits, dan diakui kepiawaiannya dalam banyak hal serta berjasa menetapkan alat takaran atau timbangan.[15] Di samping itu Utsman dan Marwan dikenal sebagai sosok yang hidup bersahaja dan jauh dari kemewahan serta tidak memanfaatkan jabatannya untuk kepentingan pribadi. Dengan demikian pemilihan Marwan Bin Hakam adalah keharusan dan kebutuhan negara yang memang harus terjadi serta bukan semata-mata atas motif nepotisme dalam kerangka makna negative.

Selain itu tuduhan penggelapan uang negara dan nepotisme dalam pemberian dana al khumus yang diperleh dari kemenangan perang di Laut Tengah kepada Abdullah Bin Sa’ad Bin Abu Sarah, saudara sepersusuan Utsman (sumber lain saudara angkat), dapat dibuktikan telah sesuai dengan koridor yang seharusnya dan diindikasikan tidak ditemukan penyelewengan apa pun. Al Khumus yang dimaksud berasal dari rampasan perang di Afrika Utara. Isu yang berkembang terkait al khumus tersebut adalah Khalifah Utsman telah menjualnya kepada Marwan Bin Al Hakkam dengan harga yang tidak layak. Duduk persoalan sebenarnya adalah khalifah Utsman tidak pernah memberikan al kumus kepada Abdullah Bin sa’ad Bin Abu Sarah. Sebagaimana telah diketahui ghanimah (rampasan perang) dalam Islam 4/5-nya akan menjadi bagian dari tentara perang sedangkan 1/5-nya atau yang dikenal sebagi al-khumus akan masuk ke Baitul Mal.[16] Perlu diketahui jumlah ghanimah dari Afrika Utara yang terdiri dari berbagai benda yang terbuat dari emas, perak, serta mata uang senilai dengan 500.000 dinar. Abdullah Bin sa’ad kemudian mengambil alkhumus dari harta tersebut yaitu senilai 100.000 dinar dan langsung dikirimkan kepada khalifah Utsman di ibu kota. Namun masih ada benda ghanimah lain yang berupa peralatan, perkakas, dan hewan ternak yang cukup banyak. Al khumus (20 % dari ghanimah) dari ghanimah yang terakhir tersebut itulah yang kemudian dijual kepada Mirwan Bin Hakkam dengan harga 100.000 dirham. Penjualan ganimah dengan wujud barang dan hewan ternak tersbut dengan mempertimbangkan efektifitas dan efisiensi. Al khumus berupa barang dan ternak tersebut sulit diangkut ke ibu kota yang cukup jauh jaraknya.[17]Belum lagi jika harus mempertimbangkan factor keamanan dan kenyamanan proses pengangkutannya. Kemudian hasil penjualan al kmuus berupa barang dan ternak tersebut juga dikirimkan ke baitul mal di ibu kota. Di sisi lain Abdullah bin Sa’ad bin Abu Sarah mendapatkan sebagian dari pembagian 4/5 hasil rampasan perang sebab dia telah memimpin penakhlukan afrika Utara tersebut. Sebagaimana telah dijelaskan diatas bahwa 4/5 (atau 80 %) dari ghanimah adalah hak bagi tentara yang mengikuti perang, termasuk diantaranya adalah Abdullah Bin Sa’ad Bin Abu Sarah. Dengan demikian sebenarnya tidak ada masalah karena telah sesuai dengan koridor aturan yang berlaku.

Kemudian khalifah Utsman juga diisukan telah menyerahkan masing-masing 100.000 dirham dari Baitul Mal kepada Al Harits Bin Al Hakkam dan Marwan Bin Al Hakkam. Desas-desus tersebut pada dasarnya merupakan fitnah belaka. Duduk persoalan sebenarnya adalah khalifah Utsman mengawinkan seorang puteranya dengan puteri Al Harits Bin Al Hakkam dengan menyerahkan 100.000 dirham yang berasal dari harta pribadinya sebagai bantuan. Demikian juga khalifah Utsman telah menikahkan puterinya yang bernama Ummu Ibban dengan putera Marwan Bin al Hakkam disertai bantuan dari harta miliknya sejumlah 100.000 dirham.[18]

Dengan demikian terbukti bahwa Khalifah Utsman Bin Affan tidak melakukan nepotisme dan praktek korupsi selama masa kepemimpinannya. Hal ini sesuai dengan pengakuan khalifah Utsman sendiri dalam salah satu khotbahnya yang menyatakan:

Mereka menuduhku terlalu mencintai keluargaku. Tetapi kecintaanku tidak membuatku berbuat sewenang-wenang. Bahkan aku mengambil tindakan-tindakan (kepada keluargaku) jikalau perlu. Aku tidak mengambil sedikit pun dari harta yang merupakan hak kaum muslimin. Bahkan pada masa Nabi Muhammad pun aku memberikan sumbangan-sumbangan yang besar, begitu pula pada masa khalifah Abu Bakar dan pada masa khalifah Umar ………………………………………[19]

Dalam khotbahnya tersebut khalifah Utsman juga menyatakan sebuah bukti kuat tentang kekayaan yang masih dimilikinya guna membantah isu korupsi sebagai berikut:

Sewaktu aku diangkat menjabat khilafah, aku terpandang seorang yang paling kaya di Arabia, memiliki ribuan domba dan ribuan onta. Dan sekarang ini (setelah 12 tahun menjabat khilafah), manakah kekayaanku itu ? Hanya tinggal ratusan domba dan dua ekor unta yang aku pergunakan untuk kendaraan pada setiap musim haji.[20]
c. Hukum Nepotisme

Jika yang diserahi tugas itu adalah kerabat dekat dari orang yang memberi tugas, bukanlah menjadi persoalan. Yang penting apakah orang tersebut memenuhi persyaratan atau tidak. Jadi prinsip yang ditanamkan dalam Islam adalah soal kompetensi seseorang atas sesuatu jabatan, bukan ada tidaknya hubungan kekerabatan. Kalaupun sekiranya pemangku sebuah jabatan adalah keluarga dari orang menunjuk, selama orang tersebut berkompeten/berhak dan tidak ada pihak-pihak yang merasa dizalimi, maka hal itu tidaklah menjadi persoalan Seperti yang tersirat dalam ayat Al-Qur-an dibawah in:



ان الله يأمر بأ لعدل وألاحسان وايتاىء ذى القربى وينهى عن الفحشاء والمنكر والبغى يعظكم لعلكم تذكرون.



Artinya: “Sesungguhnya Allah menyuruh berlaku adil, dan berbuat kebaikan, serta memberi bantuan kepada kaum kerabat; dan melarang daripada melakukan perbuatan-perbuatan Yang keji dan mungkar serta kezaliman. Ia mengajar kamu (dengan suruhan dan laranganNya ini), supaya kamu mengambil peringatan mematuhiNya”.

(Surat al-Nahl ayat 90).[21]



Tapi jika kita memegang prinsip “kekerabatan” sebagai landasan, dalam arti setiap ada hubungan kekerabatan seseorang dengan pejabat yang menunjuk maka itu sudah merupakan nepotisme yang terlarang, secara rasional barangkali sikap ini kurang obyektif. Hanya gara-gara hubungan kerabat, seseorang tidak berhak mendapatkan haknya, padahal ia berkompeten dalam urusan itu, tentu sikap seperti ini berlebihan yang tidak pada tempatnya. Jadi dalam pandangan Islam, nepotisme tidak selamanya tercela. Yang dilarang adalah menempatkan keluarga yang tidak punya keahlian dalam suatu posisi karena didasari oleh adanya hubungan kekeluargaan. Atau punya kapasitas, tetapi masih ada orang yang lebih berhak untuk jabatan itu, namun yang didahulukan adalah keluarganya. Ini juga nepotisme yang tercela. Karena ada orang lain yang dizalimi,- tidak mendapatkan haknya.
A. NEPOTISME MENURUT HUKUM POSITIF DI INDONESIA
1. Pengertian, Sejarah dan Hukum Nepotisme
a. Pengertian Nepotisme

Nepotisme berarti lebih memilih saudara atau teman akrab berdasarkan hubungannya bukan berdasarkan kemampuannya. Kata ini biasanya digunakan dalam konteks derogatori.

Kata nepotisme berasal dari kata Latin nepos, yang berarti “keponakan” atau “cucu”. Pada Abad Pertengahan beberapa paus Katholik dan uskup- yang telah mengambil janji “chastity”, sehingga biasanya tidak mempunyai anak kandung- memberikan kedudukan khusus kepada keponakannya seolah-olah seperti kepada anaknya sendiri. Beberapa paus diketahui mengangkat keponakan dan saudara lainnya menjadi kardinal. Seringkali, penunjukan tersebut digunakan untuk melanjutkan “dinasti” kepausan. Contohnya, Paus Kallistus III, dari keluarga Borja, mengangkat dua keponakannya menjadi kardinal; salah satunya, Rodrigo, kemudian menggunakan posisinya kardinalnya sebagai batu loncatan ke posisi paus, menjadi Paus Aleksander VI. Kebetulan, Alexander mengangkat Alessandro Farnese, adik kekasih gelapnya, menjadi kardinal; Farnese kemudian menjadi Paus Paulus III. Paul juga melakukan nepotisme, dengan menunjuk dua keponakannya (umur 14 tahun dan 16 tahun) sebagai Kardinal. Praktek seperti ini akhirnya diakhiri oleh Paus Innosensius XII yang mengeluarkan bulla kepausan Romanum decet pontificem pada tahun 1692. Bulla kepausan ini melarang semua paus di seluruh masa untuk mewariskan tanah milik, kantor, atau pendapatan kepada saudara, dengan pengecualian bahwa seseorang saudara yang paling bermutu dapat dijadikan seorang Kardinal.

Di Indonesia, tuduhan adanya nepotisme bersama dengan korupsi dan kolusi(ketiganya disingkat menjadi KKN) dalam pemerintahan Orde Baru, dijadikan sebagai salah satu pemicu gerakan reformasi yang mengakhiri kekuasaan presiden Soehartopada bulan Mei tahun 1998.

Nepotisme adalah kebijaksanaan mendahulukan saudara, sanak famili serta teman-teman. Nepotisme dapat tumbuh subur di Indonesia karena budaya partrimonial yang lengket sejak jaman dahulu.

Nepotistic Corruption, Penunjukkan yang tidak sah terhadap teman atau sanak saudara untuk memegang jabatan dalam pemerintahan, atau tindakan yang memberikan perlakuan yang mengutamakan, dalam bentuk uang atau bentuk-bentuk lain, kepada mereka, secara bertentangan dengan norma dan peraturan yang berlaku.

Pengertian Nepotisme, yang beredar dalam masyarakat adalah memberikan sebuah kepercayaan, jabatan, posisi, yang bukan berdasar pada kemampuan, tetapi lebih pada kekeluargaan. memang hal ini sangat susah dihindari. dalam artian kita sering lebih mengingat saudara kita. penunjukan saudara untuk posisi tertentu tidak akan menjadi masalah jika memang kerabat tersebut dikenal mampu.

Menurut Bab I Pasal 1 ayat (5) UU Nomor 28 Tahun 1999 tentang Penyelenggara Negara yang Bersih dan Bebas Korupsi, Kolusi, Nepotisme, yang di maksud Nepotisme adalah [22]:

Setiap perbuatan penyelenggara negara secara melawan hukum yang menguntungkan kepentingan keluarganya dan/atau kroninya di atas kepentingan masyarakat, bangsa, dan negara.

Dengan demikian, unsur-unsur delik nepotisme adalah:

Perbuatan penyelenggara negara, melawan hukum formil dan materiil, menguntungkan keluarganya dan/atau kroninya di atas kepentingan masyarakat, bangsa dan negara, dan tidak adanya unsur pembenar (unsur yang diterima secara diam-diam).

Namun, rumusan delik nepotisme ini sebetulnya belum konkret sehingga menyulitkan dalam pengawasan dan pelaksanaannya.

Salah satu keterbatasan hukum dalam menjaring pelaku nepotisme terletak pada ancaman sanksi dalam Pasal 22 bahwa:

Setiap penyelenggara negara atau Anggota Komisi Pemeriksa yang melakukan nepotisme sebagaimana dimaksud dalam Pasal 5 ayat 4 dipidana dengan pidana penjara paling singkat 2 (dua) tahun dan paling lama 12 (dua belas) tahun dan denda paling sedikit Rp 200.000.000 (dua ratus juta rupiah) dan paling banyak Rp 1.000.000.000 (satu milyar rupiah). [23]

Kemudian, Pasal 5 ayat 4 berbunyi [24]:

Setiap penyelenggara negara berkewajiban untuk tidak melakukan perbuatan korupsi, kolusi, dan nepotisme.

Sebagai contoh, kalau seorang manajer mengangkat atau menaikan jabatan seorang saudara, bukannya seseorang yang lebih berkualifikasi namun bukan saudara, manajer tersebut akan bersalah karena nepotisme. Pakar-pakar biologi telah mengisyaratkan bahwa tendensi terhadap nepotisme adalah berdasarkan naluri, sebagai salah satu bentuk dari pemelihan saudara.

Di beberapa negara berkembang, rasa setia dan ikatan yang kuat adalah pada suku dan keluarga. Di beberapa tempat malah hanya pada suku dan keluarga. Peran dan kedudukan seseorang digariskan oleh keluarga, dan keluargalah yang melindungi dan memberi rasa aman pada anggota-anggotanya. Hal ini terlihat jelas pada masyarakat yang terpencil dan hidup menyendiri, yang makin jarang ditemui dewasa ini. Di luar keluarga sebagai titik pusat ini, rasa ikatan rakyat kepada suku dan keluarga secara berangsur-angsur mulai menipis digantikan kepada ikatan kepada negara dan bangsa.

Nepotisme -sistem bagi rezeki dan “kursi”- adalah fenomena yang paling menonjol di lingkungan pemerintahan di banyak negara-negara sedang berkembang. Para elite politik dengan cerdik, baik dengan nada tulus campur pura-pura maupun terus terang, menjadikannya bahan olok-olok dan gunjingan sesama mereka. Bagi yang merasa “jijik” dengan nepotisme, melihat hal ini sebagai suatu kecurangan. Yang jelas, nepotisme ataupun apa pun namanya, mempunyai pengaruh negatif pada pembangunan politik di negara-negara berkembang. Penilaian yang negatif atas nepotisme, mengundang cercaan orang yang tidak setuju dengan perluasan nepotisme.

Seorang fungsionalis Robert K Merton; mengutarakannya demikian:

Dalam sistem sosial, nepotisme, sistem bagi jabatan dan rezeki punya fungsi yang berguna.

Barangkali ini sebabnya mengapa pola tingkah laku ini juga ditemui dalam berbagai bentuk dan tingkat perkembangan di negara-negara yang telah maju. Kebiasaan-kebiasaan nepotisme tidak dapat dikurangi dan dilenyapkan sama sekali, kecuali bila tiba masanya golongan minoritas yang sepaham dengan para pengritik yang mengatakan bahwa kebiasaan-kebiasaan ini merusak dan melanggar tata susila dan perlu dilenyapkan.
b. Sejarah Nepotisme di Indonesia

Selain Korupsi dan Kolusi, salah satu unsur penting yang ingin dibasmi di era reformasi adalah Nepotisme. Kecenderungan menempatkan suami, istri, anak, ipar, atau keponakan merupakan gejala politik yang akrab terjadi pada era Orde Baru dan mungkin masa sebelumnya. Di era kekuasaan Soeharto, mantan presiden itu mengangkat putrinya sebagai Ketua DPP Partai Golkar dan ditunjuk sebagai menteri. Seorang pengusaha dekatnya ditunjuk sebagai anggota kabinet. Di era yang sama, beberapa sanak keluarga pejabat atau tokoh ditunjuk menjadi anggota MPR utusan golongan. Sistem politik Orde Baru membuka kemungkinan untuk itu. Era Orde Baru akhirnya berakhir, perilaku politik Orde Baru lalu meninggalkan isu kroniisme dan nepotisme sebagai isu politik sentral dalam panggung politik era reformasi.[25]

Ironisnya menjelang Pemilu 2009, mereka-mereka yang menganggap diri sebagai tokoh-tokoh reformis malah “mewariskan kekuasaan” melalui partai, kepada keluarga dan kroni-kroninya. Mencermati Daftar Calon Sementara (DCS) ataupun Daftar Calon Tetap (DCT) Anggota DPR, dua cucu mantan Presiden Soekarno, Puan Maharani dan Puti Guntur Soekarnoputri, menjadi calon anggota DPR dari Partai Demokrasi Indonesia Perjuangan (PDI-P). PDI-P juga menempatkan Megawati Soekarnoputri, anak Soekarno dan ibu Puan, sebagai calon presiden untuk Pemilu 2009. Selain itu, sejumlah anggota keluarga Megawati juga menjadi calon anggota legislatif (caleg) dari PDI-P. Sukmawati Soekarno, adik kandung Megawati, yang memimpin Partai Nasional Indonesia (PNI) Marhaenisme juga menjadi caleg untuk Daerah Pemilihan Bali walaupun pada akhirnya dicoret karena menjadi tersangka menggunakan Ijasah palsu.[26] Bahkan kasus ijazah palsu Sukmawati Soekarnoputri yang dilampirkan sebagai syarat pencalegan segera dipolisikan. KPU telah memberikan mandat ke Bawaslu (badan pengawas pemilu) untuk memproses kasus itu. Hasil verifikasi KPU, 13 calon terindikasi menggunakan ijazah palsu. Namun, yang sudah siap untuk dipolisikan baru dua caleg. Seorang lagi juga dari PNI Marhaenisme seperti Sukmawati. Yakni, Bendahara PNI Marhaenisme Agustina Nasution dari daerah pemilihan Lampung I. Keduanya saat ini telah dicoret dari daftar calon tetap (DCT) KPU. “Penyerahan berkas ini supaya Bawaslu segera menindaklanjuti kepada kepolisian,” kata I Gusti Putu Artha, anggota KPU.[27] Seperti diberitakan, Sukmawati diduga memalsukan ijazah SMN 3 Jakarta. Pasalnya, saat KPU mengonfirmasi, SMA 3 menyatakan tak pernah mengeluarkan ijazah untuk Sukmawati yang mencalonkan diri dari Bali. Temuan itulah yang mendorong KPU untuk melaporkan ke polisi. Putu mengatakan, laporan dugaan ijazah palsu memang baru dua caleg tersebut. Sebab, hanya dua caleg itu yang memiliki. Meski begitu, apabila Bawaslu menginginkan 11 nama lain untuk ditindaklanjuti, KPU dengan tangan terbuka akan menyampaikan berkas tersebut.

Sejumlah politisi lainnya juga menempatkan kerabatnya sebagai caleg. Bukan itu saja, Edy Baskoro, putra Ketua Dewan Pembina Partai Demokrat Susilo Bambang Yudhoyono (SBY); Dave Laksono, putra Wakil Ketua Umum Partai Golkar ditempatkan di elite partai pada posisi nomor urut teratas, menyisihkan para kader dan aktivis partai yang “berkeringat” serta berjuang dari bawah. Sehingga beberapa hari lalu dari Subang, Jawa Barat, Ketua Umum Partai Demokrasi Indonesia Perjuangan Megawati Soekarnoputri berharap majunya anak atau keluarga petinggi parpol pada Pemilu 2009 jangan selalu dilihat dari sisi negatif. Pandangan itu bisa mencegah pembentukan kader bangsa. Dinasti politik juga ada yang baik, seperti keluarga Kennedy di Amerika Serikat atau Nehru di India.Ia menyebutkan, putrinya, Puan Maharani, seperti bersekolah di partai. "Ia mengikuti saya dari peristiwa Kongres Luar Biasa PDI di Asrama Haji Sukolilo, Surabaya, pada 1993. Saat peristiwa 27 Juli 1996, ia juga ikut membantu dapur umum di Kebagusan," papar Megawati.


Ketua Umum Partai Golkar M Jusuf Kalla juga menegaskan, tak ada dinasti dalam kehidupan partai di Indonesia. Yang ada justru pengaruh keluarga kepada tokoh tertentu. “Seperti pengusaha, anaknya juga cenderung menjadi pengusaha. Tentara juga demikian karena anaknya berada dalam lingkungan militer. Jadi, jika anak Agung Laksono (Ketua DPR), yakni Dave Laksono, jadi anggota DPR, itu karena lingkungannya setiap hari ia mendengar omongan politik. Semakin lama, ia tentu akan tertarik dengan politik,” ujarnya. Ketua Lembaga Pemenangan Pemilu Dewan Pimpinan Wilayah Partai Persatuan Pembangunan Jabar Ahmad Kurdi Moekri menyatakan, sejumlah caleg keluarga tokoh partainya adalah kader berkualitas. Mereka masuk dalam bursa caleg tidak berbekal nama besar orangtua atau kerabatnya, tetapi karena aktivitas mereka masing-masing. Merebaknya Politik Nepotisme yang akan menciptakan peluang dinasti politik dalam tubuh partai telah memunculkan kekhawatiran terhadap praktek Politik jenis ini, karena dapat mengebiri perkembangan politik di negeri ini.
Menurut Profesor Syamsuddin Haris [28] -Nepotisme politik secara sederhana dapat diartikan sebagai pemberian perlakuan istimewa kepada keluarga sendiri dalam posisi kekuasaan politik tertentu, baik di lembaga legislatif, eksekutif, maupun yudikatif. Jika kita diamati fenomena politik jelang Pemilu 2009, sejumlah partai politik masih menerapkan pola kekeluargaan "ala Orba" dalam perekrutan tokohnya, baik dalam penentuan calon wakil rakyat maupun jabatan politik lainnya. Bahkan, politik kekeluargaan itu kini mengarah pada dinasti karena munculnya generasi ketiga atau cucu tokoh dalam penentuan jabatan politik, khususnya pencalonan anggota parlemen.[29] Salah satu dampak dari nepotisme politik dalam proses rekrutmen politik adalah tidak kunjung melembaganya partai sebagai sebuah organisasi modern dan demokratis. Nepotisme tak hanya menutup peluang para kader atau aktivis partai yang benar-benar berjuang meniti karier politik dari bawah, tetapi juga menjadi perangkap berkembang biaknya personalisasi kekuasaan dan kepemimpinan oligarkis partai-partai. Implikasi lain dari menguatnya nepotisme dalam rekrutmen politik adalah semakin melembaganya praktik korupsi politik dalam arti luas. Apabila para elite terbiasa mengambil hak politik para kader dan aktivis partai, yang menjadi korban berikutnya adalah rakyat melalui korupsi berjemaah atas dana publik, seperti marak dalam sejumlah kasus mutakhir.
Menurut pengamat politik dari Universitas Indonesia (UI) Jakarta, Arbi Sanit:
Politik dinasti, politik klik, harus ditolak. Ketika perangkat demokrasi belum berfungsi akan terjebak pada konflik kepentingan atau penyalahgunaan kewenangan.
Menurut dia, politik dinasti juga banyak terjadi di negara yang sudah lama menjalankan sistem demokrasi, seperti di Amerika Serikat atau India. Namun, yang menjadi persoalan adalah belum adanya kriteria dan standar prosedur seleksi pejabat negara yang benar- benar obyektif dan lemahnya kontrol di negeri ini. "Kontrol anggaran tidak berjalan, etika politik tidak berjalan, oposisi juga tidak berjalan. Semua dapat diterobos oleh dinasti," paparnya.
Mantan Rektor Universitas Gadjah Mada Yogyakarta Ichlasul Amal berpendapat, banyaknya keluarga pemimpin partai atau mantan penguasa yang terjun ke dunia politik lebih didorong oleh faktor pragmatisme, bukan ideologi. Hal ini tidak menguntungkan bagi kehidupan partai dan pendidikan politik nasional. Suatu hal yang memberikan gambaran jelas kepada kita semua tentang masalah pengkaderan dalam Parpol yang tidak berjalan sebagaimana mestinya, akhirnya para petinggi Parpol menggunakan cara instan untuk mengapai kursi didewan dan mengawinkannya dengan strategi "aji mumpung".[30]
Fenomena Politik nepotisme telah memancing berbagai tanggapan, namun suatu hal yang perlu diingat adalah dalam sistem politik demokrasi sekarang ini, kita tidak ingin menutup hak politik para kerabat tokoh politik yang berkuasa untuk muncul dalam panggung politik. Karena apa pun, dalam sistem demokrasi, hak untuk berpolitik dan ikut berpartisipasi dalam pemerintahan dijamin konstitusi sebagai hak asasi manusia. Hal itu juga tercantum dalam International Covenant Civil and Political Right yang telah diratifikasi pemerintah. Sekarang saatnya rakyatlah yang menentukan pilihannya dalam pemilu mendatang apakah calon-calon yang "berbau" nepotisme tersebut benar-benar berkompoten atau hanya membonceng nama besar orang tua atau keluarganya ?.[31]


Penunjukan atau penempatan kerabat, sanak keluarga, atau tokoh hendaknya tetap mengedepankan semangat kompetisi dan kompetensi yang juga merupakan prinsip dari demokrasi itu sendiri. Kita tidak ingin Indonesia menjadi ”negara teater” seperti dikatakan Clifford Geertz, yang lebih mengedepankan kekerabatan dan kekeluargaan. Elite partai adalah pemilik, sedangkan para pemilih hanyalah penonton belaka.

Dalam latar demokrasi itulah, kita mempertanyakan apakah politik mewariskan kekuasaan—di legislatif atau eksekutif—dengan menempatkan kerabat tokoh partai pada nomor jadi benar-benar didasarkan pada penilaian kompetensi dari yang bersangkutan dan adanya dukungan riil dari bawah atau semata-mata karena hak prerogatif dari pemimpin partai yang berkuasa. Tanpa adanya rasionalitas politik demokrasi yang mendasari penunjukan itu, sebenarnya kita hanya mempertahankan perilaku politik lama dan bingkai politik yang baru, dan itu bisa membangkitkan apatisme politik.[32] Memang, Politik Nepotisme atau politik dinasti ini bukan hanya milik Indonesia saja. Di negeri kampiun demokrasi, seperti Amerika Serikat, sering disebut klan John F Kennedy, George Bush, dan Bill Clinton sebagai pelaku nepotisme. Di Asia acapkali dicontohkan keluarga Nehru yang melahirkan Indira Gandhi serta anak dan menantu Gandhi yang terjun ke politik, sementara di Pakistan ada keluarga Ali Bhutto yang melahirkan Benazir Bhutto dan kini suami serta anaknya juga turut berkiprah dalam politik. Kecenderungan hampir sama terjadi di Filipina, [33]Thailand, Banglades, dan beberapa negara lain.

c. Hukum Nepotisme

Rezim orde baru memang sarat dengan praktik nepotisme yang terlarang. Sejumlah pejabat tinggi menempatkan anak, istri, menantu, keponakan mereka untuk menduduki kursi dan jabatan pemerintahan ataupun swasta. Padahal mereka ini bukan lulus karena keahliannya. Buktinya, ada orang-orang yang lebih ahli dari mereka tidak mendapatkan haknya. Begitu juga dengan keanggotaan MPR dan DPR. Banyak dari mereka yang diangkat itu sama sekali tidak memiliki prestasi atau keahlian dalam bidang yang dibutuhkan. Praktik ini jelas merupakan “nepotisme” yang berdosa yang dijanjikan Rasul sebagai tanda-tanda hari Kiamat.

Sesuai dengan Pasal 5 ayat (1) dan Pasal 20 ayat (1) Undang-Undang Dasar 1945; Ketetapan TAP MPR Nomor XI/MPR/1998 MPR tentang Penyelenggara Negara yang Bersih dan Bebas Korupsi, Kolusi, dan Nepotisme. (KKN) yang diikuti antara lain oleh UU Nomor 28 Tahun 1999 Tentang Penyelenggara Negara yang Bebas Korupsi, Kolusi, dan Nepotisme (KKN) Bab I pasal 1 ayat (5) yang berbunyi:

Setiap perbuatan Penyelenggara Negara secara melawan hukum yang menguntungkan kepentingan keluarganya dan atau kroninya di atas kepentingan masyarakat, bangsa, dan Negara.

PP Nomor 68 Thn 1999 Tata cara Pelaksanaan Peran Serta Masyarakat dalam Penyelenggaraan Negara, dan INPRES No 30 Tahun 1998 untuk mengambil tindakan hukum memeriksa mantan Presiden H. Muhammad Soeharto yang diduga telah melakukan praktik tindak pidana Korupsi, Kolusi dan Nepotisme. Sangat jelas tentang larangan nepotisme.



Dengan demikian, unsur-unsur delik nepotisme adalah:

Perbuatan penyelenggara negara, melawan hukum formil dan materiil, menguntungkan keluarganya dan/atau kroninya di atas kepentingan masyarakat, bangsa dan negara, dan tidak adanya unsur pembenar (unsur yang diterima secara diam-diam).

Namun, rumusan delik nepotisme ini sebetulnya belum konkret sehingga menyulitkan dalam pengawasan dan pelaksanaannya.
C. BENTUK-BENTUK NEPOTISME.

1. Bentuk-bentuk Nepotisme

Sudah menjadi rahasia umum bahwa sebagian besar pegawai negeri memiliki akar keterkaitan yang mengarah kepada nepotism. Kecenderungan nepotisme ini dapat dilihat dalam berbagai bentuk, mulai dari yang paling umum seperti ikatan kekeluargaan, College Tribalsm, Organizational Tribalism, sampai Institutional Tribalism.[34]
Ikatan Kekeluargaan.

merupakan bentuk nepotisme yang paling sederhana, karena mudah dikenali. Hal ini terjadi karena biasanya ikatan kekeluargaan tercermin dari kesamaan nama belakang atau kemiripan wajah. Memang lucu apabila diperhatikan di jajaran pegawai negeri, terutama di kantor Pemda, banyak yang memiliki wajah yang mirip serta nama belakang yang sama. Mereka memang dalam kehidupan sebagai rakyat biasa adalah bersaudara.

Lebih luas dari ikatan kekeluargaan ini adalah adanya fenomena pegawai suatu instansi yang berasal dari suku atau suatu daerah tertentu. Sebagai contoh fenomena yang terjadi di kantor Pemda DKI. Walaupun berganti-ganti gubernur, tetapi para pejabat terasnya biasanya berasal dari suatu derah yang dikenal dengan sebutan “Babi Kuning”, yaitu dari daerah Batak, Bima, dan Kuningan. Atau fenomena “pen-Jabar-an” di kantor Depdagri pada waktu menterinya berasal dari Jawa Barat. Dan masih banyak contoh lalnnya.
College Tribalism.

Adalah bentuk nepotisme yang biasanya terjadi bilamana para pelakunya alumni dari perguruan tinggi atau jurusan yang sama. Tidaklah aneh ketika pimpinan suatu unit kerja adalah alumni suatu perguruan tinggi atau jurusan tertentu, maka mereka akan merekrut sebagian besar stafnya dari alumni perguruan tinggi atau jurusan yang sama. Bahkan, lebih jauh lagi, counterpart di instansi teknis, serta rekanannya juga diatur sedemikian rupa sehingga merupakan rombongan dari perguruan tinggi atau jurusan yang sama.
Organizational Tribalism.

Adalah bentuk nepotisme dimana para pelakunya adalah sama-sama anggota suatu organisasi, seperti partai politik, organisasi profesi, organisasi pemuda, dll. Bentuk nepotisme ini akan menjadi sangat berbahaya apabila mereka memiliki misi untuk memperjuangkan suatu kepentingan politik. Hal ini akan menyebabkan pegawai negeri menjadi orang-orang partisan. Di samping itu, patut disadari bahwa korupsi untuk membiayai kepentingan politik memerlukan biaya yang sangat besar.
Institutional Tribalism:

Adalah bentuk nepotisme dimana para pelakunya adalah berasal dari instansi yang sama di luar instansinya saat ini. Biasanya seorang pimpinan yang berasal dari instansi lain akan membawa pegawai yang datang secara bergerombol maupun bertahap. Bentuk nepotisme ini juga dicirikan dengan masih kentalnya ikatan pegawai instansi tersebut dengan instansi asalnya.


sumber : http://junaidimuadzin.wordpress.com/2009/07/02/konsep-nepotisme-menurut-hukum-islam-dan-hukum-positif-di-indonesia/